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• 《从填鸭式到互动式的转变》内训讲师授课技

  2016-08-12...
  查看详情>> 1、内训讲师在演讲中存在的困惑 2、兼职讲师在内训时现存问题 3、教育理论的三大核心主张 1.教育理论核心主张之一行为主义 2.教育理论核心主张之二认知主义 3.教育理论核心主张之三建构主义 4、成年人学习的特点 1.成年人与学生学习的区别 2.成年人学习的期望 3.成年人学习的有效性 4.成年人学习的实用性 5.成年人学习经验水平 6.成年人学习知识资源 5、授课过程及技巧 1.调整状态，准备登台 2.稳定情绪，资料准备 3.审视仪表，教具准备 4.互动开场，引起兴趣 —演讲开场技巧 —引起学员兴趣的四大方法 —阐明需求，成功演讲的关键点 —利用SMART设计演讲目标 5.逻辑设计，交代结构 —三种逻辑介绍（内容逻辑；流程逻辑；呈现逻辑） —演讲内容逻辑及呈现 —灵活的PPT逻辑呈现方法 —专业的流程设计 6.进入主题，形式多样 —演讲时常见的缺点 —语言技能提升方法 —有效的提问，开放式封闭式问题的使用 —语言表达之发声要领 —四个方面的肢体语言表达技巧 —演讲控场技巧 —演讲氛围营造的技巧 —演讲时间把控技巧 6、回顾总结，强调重点 1.六大总结回顾结尾技巧 2.专业演讲工具使用 激光笔使用 PPT播放 实用的辅助软件 3.学以致用--学员实战问题研讨与最佳实践分享
• 团队执行力：从目标到结果的全过程管控

  2016-08-12...
  查看详情>> 第一模块：困扰团队执行力提升的五大困境 1． 困境一：说了白说，错了还错 2． 困境二：只做任务，不做结果 3． 困境三：总找借口，还讲理由 4． 困境四：制度摆设，流程扯皮 5． 困境五：劳而无功，抱怨不断 现场培训案例： 将根据中高管实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈情况确定 管理应用工具： 团队执行力提升的“四要四不要” 第二模块：提升团队执行力的48字真经 1. 提升团队执行力的八字原点： 认真第一，聪明第二 2.提升团队执行力的十六字方针： 向上承诺，向下负责 对人温柔，对事强硬 3.提升团队执行力的二十四字流程 决心第一，成败第二 完成第一，完美第二 结果第一，理由第二 现场培训案例： 将根据中高管实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈情况确定 管理应用工具： 有效承诺的四大操作法则 第三模块：提升团队执行力的三大方法 1. 提升团队执行力的方法一：先责任，后激励 1.1为什么责任不锁定，执行准没用 1.2在绩效考核之外，目标如何与责任挂钩 1.3责任分解VS责任稀释，如何把责任转化为当事人的实际行动 2. 提升团队执行力的方法二：先检查，后信任 2.1为什么人们只做你检查的，不做你期望的 2.2检查的关键在事，信任的关键在人 2.3如何把检查与信任区分开，如何让检查成为团队执行的推进剂 3. 提升团队执行力的方法三：先底线，后改进 3.1为什么底线卡位是执行力提升的基石 3.2如何理解“先开枪、后瞄准”的执行策略 3.3如何在底线基础上做好结果的不断改进 现场培训案例： 将根据中高管实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈情况确定 管理应用工具： 团队底线卡位的操作方法 第四模块：提升团队执行力的三大技能 1．提升团队执行力的技能一：消灭破窗 1.1管理者如何发现执行中的破窗 1.2针对执行破窗，管理者如何采取行动消灭破窗 1.3预防执行破窗的行动方案 2.提升团队执行力的技能二：会议驱动 2.1早晚会如何成为团队执行力提升的关键节点 2.2质询会如何成为团队执行力提升的关键平台 2.3绩效会如何成为团队执行力提升的有效手段 3.提升团队执行力的技能三：专注重复 3.1为什么执行力是“重复出来的” 3.2如何形成团队在执行上的“集体记忆” 3.2专注重复在团队执行力晋级中的作用 现场培训案例： 将根据中高管实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈情况确定 管理应用工具： 提升早晚会、质询会、绩效会效率的执行方法 第五模块：学以致用——学员实战问题研讨 本模块将根据企业实际情况做课前深度定制访谈，确定实战问题
• 如何制定有效的年度培训计划

  2016-08-12...
  查看详情>> 模块一：企业内训面临的问题与挑战 任何管理都是从计划开始的 培训效果难以衡量，领导对培训经费支出有顾虑 没有计划的培训活动，势必陷入“五拍运动”导致培训经费严重浪费 如何分配年度培训预算才合理 横向部门对培训工作不支持，培训活动开展困难 模块二：上接战略下接绩效的培训计划 培训工作要做好的四件大事 培训内容源于三大驱动：战略驱动；能力驱动；问题驱动 制定年度培训计划的四方面需求 年度培训预算的分配原则 为什么说常态培训活动才是提升培训效果的关键 全年必要的节点培训活动种类 多样化的培训形式，分级分层的培训方法 制定年度培训计划应考虑的因素 模块三：年度培训预算分配及活动计划表 什么时间；什么内容；谁来做；谁来检核 确定年度常态培训活动内容及预算 确定必要节点培训活动内容及预算 制定年度培训计划的四大步骤 模块四：学以致用--学员实战问题研讨与最佳实践分享
• 如何打造狼性团队

  2016-08-12...
  查看详情>> 模块一：在中国汽车行业下行，竞争加剧的今天，呼唤狼性回归 1、呼唤狼性之狼性特质 2、呼唤狼性之狼性文化 3、呼唤狼性之行业形势分析 4、呼唤狼性之抢占先机者赢 模块二：主管如何历练狼性?---狼性主管才能带出狼性团队 狼性主管的七大标准之一：作为称职的狼性主管，要以帮助老板成功为己任，要上承战略下接绩效，完成战略目标的分解 狼性主管的七大标准之二：“没有糟糕的团队，只有糟糕的主管”。企业要成为狼，企业的每一位主管也要成为狼，不能成为狼，就会影响企业的生存与发展。 狼性主管的七大标准之三：历练坚毅的性格，坚持绝不放弃原则，失败往往在于半途而废 狼性主管的七大标准之四：主管首先要“燃烧”自己，才能让员工燃烧。“燃烧”就是工作激情、责任心、主动性和创造力的发挥。 狼性主管的七大标准之五：富于进取心和攻击性，且不轻言失败。 狼性主管的七大标准之六：狼性主管的5大特质。团队规划者；规则制定者；秩序维护者；结果导向者； 狼性主管的七大标准之七：恶狼似的眼睛;敏锐的嗅觉，善于捕捉市场机会 模块三：如何打造狼性团队?---狼性团队创造了“狼”生存的环境 为什么企业要成为狼 打造狼性团队的五则之一：结果导向，完成任务≠有结果 打造狼性团队的五则之二：拒绝那些空洞的口号，不能被员工认同的一切口号都是笑柄 打造狼性团队的五则之三：企业不能成为狼，就要退出经济舞台，员工不能成为狼就要被淘汰 打造狼性团队的五则之四：公司中的每个团队都应该是盈利中心 打造狼性团队的五则之五：追求你所要的结果，必须要有能够帮助你达成结果的团队 模块四：如何训练下属具备狼性?——狼性团队是由“狼”组成的 训练下属具备狼性的七大策略之一：决心吃肉，绝不吃草。狼性管理的态度：爱员工就是帮助员工必须成为“狼”，激活下属潜能 训练下属具备狼性的七大策略之二：祛除影响沟通的障碍，创造团队的沟通氛围 训练下属具备狼性的七大策略之三：训练下属打破惯性思维限制，开拓创新，勇于进取，不墨守成规 训练下属具备狼性的七大策略之四：规划团队的远景，激发每一个人的使命感与热情 训练下属具备狼性的七大策略之五：规划团队的机制，用机制调动人而不是用金钱调动人 训练下属具备狼性的七大策略之六：设立竞争而不斗争的内部机制 训练下属具备狼性的七大策略之七：让下属有责也有权：放手让下属在职权范围内独立处理问题，肩负起自己的责任 模块五:学以致用--学员实战问题研讨与最佳实践分享
• 市场营销常见10大困惑解析

  2016-08-11...
  查看详情>> 模块一：市场营销活动基本概念 1、谁是我们的目标客户？ 2、客户关系管理的本质是什么？ 3、如何对客户的生命周期进行管理？ 4、目标客户持续有效信息沟通与互换 5、如何影响目标客户对商家提供的产品和服务的想法和行为 6、影响客户心理的三大因素 7、如何研究和利用客户的问题营销的目的 模块二：如何制定全年市场营销规划和预算 1、制定年度营销规划的四大需求 2、如何分配年度营销预算？ 3、制定年度营销活动应考虑的五大因素 4、制定年度营销规划的步骤 5、年度营销活动规划及预算分配表的制作方法 模块三：七种常态营销活动方式介绍 1、常态营销的意义 2、客户忠诚度及转介绍率的提升源于什么？ 3、体验式营销给客户带来的是什么？ 4、广播广告在营销中的应用及七大禁忌 5、DM直投要过的七道关 6、路牌广告三原则 7、互联网营销如何能到来销量的提升 8、全年续保整合营销的三层方法 9、店头展示物在营销中的作用 模块四：节点营销活动方式介绍 1、四大类方向目标 2、五大类量化考核指标 3、节点营销活动的631法则 4、前期预热到精准流程设计到活动现场运营的实施方法 模块五：学以致用--区域大型营销活动实战模拟 1、第一阶段：活动开始前两个月策略扩张基盘客户的方法 2、第二阶段：活动开始前一个月策略压缩广宣消化基盘客户方法 3、第三阶段：活动开始前一周策略扩大广宣及广宣渠道的选择 4、第四阶段：活动运营期间策略现场人海战术 5、第五阶段：活动后进入客户休眠期，客户感情联络的方法
• 《从填鸭式到互动式的转变》内训讲师授课技

  2016-08-11...
  查看详情>> 一、内训讲师在演讲中存在的困惑 二、兼职讲师在内训时现存问题 三、教育理论的三大核心主张 1.教育理论核心主张之一行为主义 2.教育理论核心主张之二认知主义 3.教育理论核心主张之三建构主义 四、成年人学习的特点 1.成年人与学生学习的区别 2.成年人学习的期望 3.成年人学习的有效性 4.成年人学习的实用性 5.成年人学习经验水平 6.成年人学习知识资源 五、授课过程及技巧 1.调整状态，准备登台 —稳定情绪，资料准备 —审视仪表，教具准备 2.互动开场，引起兴趣 —演讲开场技巧 —引起学员兴趣的四大方法 —阐明需求，成功演讲的关键点 —利用SMART设计演讲目标 3.逻辑设计，交代结构 —三种逻辑介绍（内容逻辑；流程逻辑；呈现逻辑） —演讲内容逻辑及呈现 —灵活的PPT逻辑呈现方法 —专业的流程设计 4.进入主题，形式多样 —演讲时常见的缺点 —语言技能提升方法 —有效的提问，开放式封闭式问题的使用 —语言表达之发声要领 —四个方面的肢体语言表达技巧 —演讲控场技巧 —演讲氛围营造的技巧 —演讲时间把控技巧 5.回顾总结，强调重点 —6大总结回顾结尾技巧 六、专业演讲工具使用 1.激光笔使用 2.PPT播放 3.实用的辅助软件 七、学以致用--学员实战问题研讨与最佳实践分享
• 顾问式销售的13功法

  2016-08-11...
  查看详情>> 招法1 知己知彼 顾客究竟从经销店中购买的是什么？ 我们卖给顾客的是什么？ 顾客购买动机分析 四种顾客状态的应用 招法2 抓住敏感点 购车敏感点分析 如何利用顾客敏感点为销售服务 招法3 建立关系的12种方式 赢得顾客好感的四大秘诀 取得顾客信任的四大原则 销售人员必须记住的四大话题 知识改变关系 招法4 影响顾客观点——暗示 什么是暗示 暗示法实操——积极假设 暗示法实操——讲故事 招法5 如何探寻顾客需求——实用提问法 实用问话的几种形式 一句问话引发的深层思考 和顾客沟通必须掌握的20大问题 顾客不愿意回答我们的问题怎么办？ 招法6 如何放大顾客需求——SPIN 什么是SPIN SPIN的实用技法 结合SPIN的魔术工具 SPIN终极挑战——运用练习及讲师点评 招法7 异议处理初级应对技巧 异议产生的四大根源 异议的真假判断 透过异议看本质 划分异议的类型及应对方法 防范异议的四大方法 克服异议的四种手法 招法8 异议高级应对技巧——策略应对异议 铺垫实用技巧讲解及运用演练 预防实用技巧讲解及运用演练 引导实用技巧讲解及运用演练 转移实用技巧讲解及运用演练 招法9 卖产品不如卖标准 标准制胜的魅力及运用演练 标准制胜产品篇——标准蛛型图 异议处理中四大影响力的作用 招法10  电话应对技巧 破冰——称呼的技巧 如何留下顾客的联系方式 确保顾客不失约的两种方法 顾客失约后应对技巧 异议处理中四大影响力的作用 招法11  促单成单技巧 促单成单的最佳时机 总结顾客利益 尝试签约的七大方法 招法12  价格谈判的七步筛选法 谈判时应具备的正确心态 谈判的本质是什么 降价时顾客的心理分析 如何提前调整顾客的期望值 价格谈判七步筛选法的详细讲解 价格谈判中技巧运用总结 招法13 顾客管理（销售过程中） 电话跟踪的三大技巧 电话跟踪使用周期设定 回访直邮跟踪五大技巧 招法14客户管理（成交以后） 获得客户转介绍的最佳时机 如何利用蜜月期获得有效转介绍 什么是终身客户 销售过程中客户与销售人员的心理变化图 客户维护作业标准 客户维护过程中互惠原理的作用 如何与客户保持长期接触
• 客户抱怨与投诉异议处理

  2016-08-11...
  查看详情>> 第一章：抱怨是金（投诉处理是与客户沟通的生命线） 一、100%责任 1.何为抱怨VS投诉 2.喜欢的反义词是什么 3.如何将客户投诉转变成销售机会 4.客户抱怨分析 5.承担个人责任 二、不说“不” 的服务 1.不是“做不到”，而是感觉“不重要” 2. 案例：迪士尼的门票 3.从客户满意到客户忠诚 4. 对“客户忠诚”的四方面误解 5.什么是真正的“客户忠诚" 三、 客户服务的终极目标 第二章：抓住机会（实践“抱怨是金”的策略） 一、完美的服务弥补、案例 1.客户的期望值来源于哪里？ 2.我们如何管理客户的期望值 3.强制避免 4.由希尔顿酒店满意度调查问卷引起 5.二片西瓜的故事 二、完美服务弥补的六部绝招 三、投诉客户最关心什么？ 四、 处理客户投诉的正确态度 五、应对媒体投诉事件的“5S”原则 1.承担责任原则（Shoulder  the  mater） 2. 真诚沟通原则（Sincerity） 3.速度第一原则（Speed） 4.系统运行原则（System） 5. 权威证实原则（Standard） 6. 学以致用：案例讨论 如何解决客户的“抱怨” 第三章：转怒为喜（有效转化激烈的情绪冲突） 一、沟通与反馈技巧 1.平复激动客户情绪的安抚技巧 2.表现同理心的反馈技术 3.探查客户根源想法的询问技术 4.自信表达的技术 5.坚持正面表达 6.运用对方的语言 7.基于客户利益的表达 8.真诚的赞美是超级润滑剂 9. 建设性说“不” 二、处理分歧的说服方式 1.第一步为分歧观点建立一致的标准； 2.第二步寻求符合标准的事实或方案 三、需要VS想要 四、 建设性应对反对意见 1.赞扬这个看法或问题很——智慧/重要/有趣/关键/老道……； 2.认同反对意见背后的原则； 3.请对方说出他的观点背后的事实； 4. 澄清被误解的事实； 5. 探讨想要背后的需要 6.危机事件沟通方式 7.同理心表达，暂时赞同； 8.有条件的同理心，转折； 9.抛出矛盾，引发思考； 10.列举事实； 11.示弱； 12延迟满足 五、学以致用：案例分析： 安东尼的行为总结 第四章：达成一致（投诉解决方案的双赢谈判方法） 一、双赢谈判不只是把蛋糕做大 1. 双赢的谈判不等于结果公平的谈判； 2.双赢谈判是自己赢，同时让对方“感觉”到胜利 3. 开价/反应准备工具 4. 确认对方代表的权威性 5. 把没有决策权的对手只当作信息来源； 6. 争取对方的权威人士出席，我方则相反； 7. 如果对方最后说要请示，我们也这样讲 8. 你拥有“冒险”的实力 9.世界上从来没有你必须要做成的生意！ 10. 退出之前必须先让客户理解你解决方案的好处！ 11.退出时的表达要清楚、理性和给对方面子！ 二、 你拥有“坚持”的实力 1.史丹佛的银色子弹； 2.遇到任何拒绝的时候都要坚持5分钟； 3. 遇到任何不公平时都要坚持找他的上级 三、时间要素 1.时间/让步图 2. 耐心是美德 3.化解“最后通牒”的策略 四、 开始谈判的策略 1. 绝不对第一个出价/还价说：YES 2.对还价要表现出“痛苦” 3.不情愿的买家 五、中间谈判的策略 1.变成没有决定权的人 2.好人/坏人角色扮演 3.让步的四宝 六、结束谈判的策略 1. 收回条件的策略 2.在最后一刻做出小的让步，使对方感到愉悦 3.谈判结束时，无论对方多么糟，都要向他表示祝贺
• 高层管理者：从团队领导者向战略领军者转型

  2016-08-11...
  查看详情>> 第一模块：高层管理者的三大职责——战略驱动、制度变革与文化打造 1、高层管理者的三大职责之一：战略驱动 1.1从对绩效负责到对战略负责，何谓战略驱动，何谓绩效驱动 1.2高层管理者战略驱动的五关键动 1.3在哪三M重要时刻，高层管理者需要担当关键的战略驱动角色 2、 高层管理者的三大职责之二：制度变革 2.1从战略角度，什么高管要和董事长／总经理同频共振 2.2在战略推进过程中，高管必须掌握的制度设计两条线是什么 2.3高层管理者在制度变革中如何把握高压线与高激励的分界点 3、高层管理者的角色定之三：文化打造 3.1为什么员工不看高管说什么，只看高管做什么 3.2高管在文化打造中担当哪些角色，公司软文化和硬文化如何打造 3.3高层管理者在文化打造中如何满足公司和团队的不同期待 现场培训案例：将根据高层管理者实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈 情况确定 管理应用工具:高层管理者6P领导力测评 第二模块：高层管理者的两大关键为命——共启愿景、为众人行 1、高层管理者的两大关键使命之一：共启愿景 1.1愿景等于远景吗 1.2团队成员如何从对愿景的“怀疑”到“相信” 1.3为什么很多公司的愿景会被团队成员理解为“画饼” 1.4从公司的愿景到员工的行为,什么才是“关键时刻” 1.5为什么没有人会对公司的愿景负责,除非这个愿景和他有关 1.6如何在意见分歧和冲突中建立团队的共同愿景 1.7面对团队中的“愿景信任危机”,高层管理者该何去何从 1.8启动愿景的关键步骤是什么,如果团队“假行动”该怎么办 1.9如何将愿景转化为可实现的目标和行动措施 2、高层管理者的两大关键使命之二：使众人行 2.1从“让众人行”到“使众人行”有何不同 2.2高层管理者面临哪些“使众人行”的现实问题及挑战 2.3如何将员工从“被动承诺”到“主动行动”转型 2.4如何解决团队行动中的意愿和能力协调问题 2.5如何应用不同情景下的危机驱动和利益驱动 2.6使众人行的领导力技巧及方法 2.7基于员工真实需求下的行动驱动方法 2.8如何解决团队中的“不合作”问题 2.9如何降低上下级之间的信任成本 现场培训案例：将根据高层管理者实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈 情况确定 管理应用工具：高层管理者共启愿景三部曲 第三模块：高层管理者的三大关键行为——以身作则、挑战现状、激励人心 1、高层管理者三大关键行为之一——以身作则 1.1以身作则等于高层管理者“天天救火”吗 1.2以身作则等于高层管理者“亲力亲为”吗 1.3以身作则仅仅是高层管理者“甘当表率”吗 1.4为什么有时非常优秀的领导者，却带出来平庸的下属 1.5为什么高管长期扮演“救火队”队长角色,对自己和团队都不利 1.6如何有效利用自身的硬权力和软权力,驱动团队达成结果 1.7什么情况下可以亲力亲为，什么情况下必须“团队向前” 1.8如何打造团队榜样，如何让以身作则从Ml行为变为自觉行为 1.9对于哪些“不能以身作则”的后进分子，管理者该何去何从 2、高层管理者三大关键行为之二————挑战现状 2.1为什么安于现状是一家公司走向毁灭的开始 2.2如何将团队从安于现状推进到挑战现状的状态 2.3挑战现状的误区和问题是什么,为什么勇士精神可嘉,i行为不可取 2.4如何从公司的战略目标出发,确定挑战现状的路线图 2.5如何把挑战现状的之心转化为团队转型的行为 2.6挑战现状的具体操作落地方法及工具 2.7如何找到团队挑战现状的障碍及解决方案 2.8面对安于现状的团队成员,除了危机驱动还有什么更好的方法 2.9如何避免走入挑战现状的“习惯性流产”状态 3、高层管理者三大关键行为之三——激励人心 3.1如何从激励士气到激励人心 3.2如何解决激励的单一化、唯物质化问题 3.3如何将激励从行为升级为企业价值观认同 3.4如何进行正面和负面激励 3.5如何达成激励的共识及落地 3.6激励人心的优秀做法和方式 3.7在激励人心过程中,如何做到“形式内容同等重要” 3.8如何针对不同员工的风格进行差异化激励 3.9如何避免“激而不励”的陷阱 现场培训案例：将根据高层管理者实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈 情况确定 管理应用工具：高层管理者挑战现状三阶段 第四模块：学以致用——学员实战问题研讨 本模块将根据企业实际情况做课前深度定制访谈，确定实战问题 (本大纲内容仅供客户参考，具体案例及内容将根据客户课前学员访谈或调研问卷做 相应调整，具体内容以培训前提供的学员手册为准）
• 中层管理者：从业务管理者向团队领导者转型

  2016-08-11...
  查看详情>> 第一模块：中层管理者的三大角色定位 1.中层管理者的角色定位之一：业绩驱动者 1.1中层管理者的角色重点，在业绩还是在“驱动” 1.2在日常管理中，中层管理者如何通过行为“驱动”，提升团队绩效 1.3在团队绩效出现波动时，中层管理者“驱动”团队的侧重点在哪 2.中层管理者的角色定位之二：团队打造者 2.1警察式管理与教练式管理的区别在哪 2.2针对团队成员的特点，为什么靠权威与权力强制执行的效果会大打折扣 2.3中层管理者作为“团队打造者”的操作要点 3.中层管理者的角色定位之三：心态凝聚者 3.1为什么大多数团队绩效问题的背后是心态问题 3.2面对90后员工崛起，中层管理者必须要解决的团队三大心态 3.3中层管理者作为“心态凝聚者”的行动策略 现场培训案例：将根据中层管理者实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈 情况确定 管理应用工具： 中层管理者转型四阶段模型 第二模块：中层管理者角色转型的三大机制 1、三大机制之一：检查机制——如何构建团队的阶段性结果质询与改进平台 1.1质询会中的“对事不对人“ 1.2质询会中的“改进不指责“ 1.3如何建立部门检查机制 2、三大机制之二：节点机制——如何建立团队的关键性节点控制与播报平台 2.1节点播报的排名机制 2.2节点播报的行为改进 2.3如何建立部门反馈机制 3、三大机制之三：分享机制——如何优化团队的最佳实践分享与复制性平台 3.1如何识别团队中的最佳实践 3.2如何结构化最佳实践并复制 3.3如何建立部门教练模式 现场培训案例：将根据中层管理者实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈 情况确定 管理应用工具： 中层管理者DISC测评及实战应用 第三模块：中层管理者角色转型的三大方法 1.中层管理者三大管理方法之一——高效沟通 1.1高效沟通的关键点一：如何做到高效倾听 1.2高效沟通的关键点二：如何做到化解冲突 1.3高效沟通的关键点三：如何做到达成共识 1.4针对意愿弱、能力强的团队成员，如何进行高效沟通 2.中层管理者三大管理方法之二————工作辅导 2.1工作辅导的关键点一：如何做到“就事论事——方案辅导” 2.2工作辅导的关键点二：如何做到“就事论法——方法辅导” 2.3工作辅导的关键点三：如何做到“就事论能——能力辅导” 2.4工作辅导的关键点四：如何做到“就事论人——发展辅导” 3.中层管理者三大管理方法之三——有效激励 3.1激励与奖励的区别何在 3.2有效激励的常见手段与方法 3.3为什么有效激励的核心是“即时” 3.4如何从团队成员需求角度提升团队激励 现场培训案例：将根据中层管理者实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈 情况确定 管理应用工具： 中层管理者团队辅导GROW模型 第四模块：学以致用——学员实战问题研讨 本模块将根据企业实际情况做课前深度定制访谈，确定实战问题 (本大纲内容仅供客户参考，具体案例及内容将根据客户课前学员访谈或调研问卷做 相应调整，具体内容以培训前提供的学员手册为准）
• 新任经理人：从业务骨干向优秀管理者转型

  2016-08-11...
  查看详情>> 第一模块：新任经理人的角色定位与胜任 1.新任经理人角色定位与胜任的8字原则 1.1对新任经理人而言，是角色决定经验，还是经验决定角色 1.2大多数新任经理人在角色定位与胜任中的常犯错误 1.3新任经理人角色定位与胜任的四阶段 2.新任经理人角色定位与胜任的16字方针 2.1为什么成为管理者之后，凡事亲力亲为不一定对团队有利 2.2新任经理人如何激发团队的优势，如何发挥团队的特长 2.3新任经理人角色定位与胜任的两条线 3.新任经理人角色定位与胜任的24字流程 3.1管理团队时，如何激发团队成员的工作意愿 3.2在意愿和能力出现问题时，如何达成目标 3.3新任经理人角色定位与胜任的关键点 现场培训案例：将根据新任经理人实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈 管理应用工具： 新任经理人三大角色定位与胜任模型 第二模块：新任经理人角色转型的“三要三不要” 1.新任经理人角色转型的“三要三不要”之一：要专业选手，不要业余选手1.1什么是管理中的专业选手，什么是业余选手 1.2如何从管理上的“业余选手”转型为“专业选手” 1.3在团队管理中成为“专业选手”的基本底线和要求 2.新任经理人角色转型的“三要三不要”之二：要解决方案，不要满口抱怨2.1为什么打击团队士气的根源在“抱怨“ 2.2为什么员工需要让上级做选择题而非填空题 2.3如何从不同角度出发，寻求不同问题的解决方案 3.新任经理人角色转型的“三要三不要”之三：要做放大镜，不要做传声筒3.1什么是工作中的“放大镜“角色，什么是”传声筒“角色 3.2从团队管理的角度，如何从“传声筒”变为“放大镜” 3.3在团队执行中，该放大什么，不该放大什么 现场培训案例：将根据新任经理人实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈情况确定 管理应用工具： 新任经理人技能转换三阶段 第三模块：新任经理人角色转型的三大方法 1.新任经理人角色转型的三大方法之一——结果导向 1.1什么是管理中的任务导向，什么是结果导向 1.2长期坚持任务导向为何会导致团队执行力下滑 1.3如何在管理中坚持结果导向 2.新任经理人角色转型的三大方法之二——责任锁定 2.1什么是团队的旁观者心态，什么是责任人心态 2.2为什么团队中旁观者心态越多，执行力越差 2.3如何打造“责任锁定“的优秀团队 3.新任经理人角色转型的三大方法之三——目标分解 3.1什么是真目标，什么是假目标 3.2如何将假目标转化为可执行的真目标 3.3如何通过行动措施落地推进目标达成 现场培训案例：将根据新任经理人实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈情况确定 管理应用工具： 团队十大任务与结果表 第四模块：学以致用——学员实战问题研讨 本模块将根据企业实际情况做课前深度定制访谈，确定实战问题