查看详情>> 第一讲：领导者的最佳状态 1、课程的目的和方向 2、领导力及创始人简介 3、领导与管理的区别 4、您的个人目标 5、最佳领导力分享 6、经验是最好的老师 7、【小组互动】： 每个人的领导力时刻 我们从成功经验中得到的启示 第二讲：领导的五项行动 1、库泽斯/波斯纳的领导力定义 2、领越领导力模型 3、学习的流程 4、【测评】： 追随者眼中理想的领导者素质 LPI的反馈与报告 第三讲：在实践中成就卓越 第一习惯行为：以身作则 （一）明确价值观 明确自己的价值观，找到自己的声音。 1、全球调查：收人尊敬的领导者品质 2、信誉的来源 3、领越领导力的“第一法则” 4、领导者经常说什么 5、定义属于你的价值观 6、【情景模拟】： 心声与信念留言 （二）树立榜样 使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样。 1、以身作则行动 2、践行“以身作则”六项指南 3、以行动体现价值观 4、【视频分析】： 归来的沙克尔克 第二习惯行为：共启愿景 （一）展望未来 想象未来的可能，找到共同的目标 1、【情景模拟】： 身处迷雾 2、领导力规则：信誉+远见 3、【视频分析】： 马丁路德金的“我有一个梦想” 4、愿景下的创造性张力 5、给愿景注入生命 6、如何建立共同愿景？ （二）感召他人 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 1、共同愿景的构成 2、愿景建设五要素 3、制定愿景的流程 4、达成愿景的层次 5、【情景模拟】： 我的愿景演说 6、【小组互动】： 优秀愿景评析 我们从愿景中得到的启示 第三习惯行为：挑战现状 （一）寻找机会 通过捕捉创意和从外部获取创新方法来猎寻改进的机会 1、挑战现状四方面 2、【小组互动】： 我的挑战“Whatif？” 3、勇气时刻=CVC×I 4、让机会从外部涌入 5、创造性行为的来源 （二）尝试和冒险 从实践中学习，不断赢取“小小成功” 1、“小小成功”的意义 2、怎样来做“小小成功” 3、认清领域里的机会 4、做有弹性的人和组织 5、【情景模拟】： 在我领域里的机会 6、【小组互动】： 勇气、借鉴、小小成功 我的挑战现状方案书 第四习惯行为：使众人行 （一）促进协作 通过建立信任和增进关系来促进合作 1、营造起信任的氛围 2、为什么团队会有协作障碍 3、克服团队协作的五种障碍 4、有能量时刻VS无能量时刻 5、【小组互动】： 我的有能量和无能力时刻 6、开发协作目标与角色 （二）增强他人能力 通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力 1、如何提升能力？ 2、米哈伊的“最优绩效”与挑战 3、教导与分享信息 4、以开发能力为导向的组织工作 5、【小组互动】： 我们应如何教练他人 6、【视频分析】： 圣雄甘地 我们曾经是战士 第五习惯行为：激励人心 （一）认可他人的贡献 使认可个性化 1、明确期望和目标 2、激励的七个要素 3、期望最好的结果 4、【测评】： 激励问卷测评 5、培育你的关系网 6、【视频分析】： 勇敢的心 （二）庆祝价值实现和胜利 创造一种集体主义精神来庆祝胜利 1、用庆祝构建大家庭 2、故事就是事实 3、如何讲好一个故事 4、【情境模拟】： 讲述一个激励人心的故事 5、关注好所有的人和事 6、富有创造性地奖励 7、激励人心的一百五个奖励方法 第四讲：对领导力提升路径的承诺 1、个人提升路径规划 2、【小组互动】： 个人五项行动中的强弱对比与分析 3、个人目标与组织的关联 4、成为榜样 5、【情境模拟】： 做出你的领导承诺

查看详情>> 一、领导的认知 1、领导者的水平决定团队绩效的整体水平 2、新形式下的管理现状 3、领导与管理的区别 4、您的领导与管理水平的发展历程 5、您的领导与管理水平的发展状态 6、领导、管理、执行三力合一图谱 7、领导者的能力来源 8、您最能接受的领导者素质有哪些？ 视频分析：  赢在中国：史玉柱凭什么东山再起？  康熙王朝：周培公如何让下属心服 9、自我分析：我有领导力吗？ 二、领导的行为与风格 1、跨越“一时成功”与“长期绩效”的鸿沟 2、领导者的行为分析 3、关系行为与工作行为解析 4、领导风格四象限  S1-S4解析  案例分析：领导中的问题所在  测试题： 领导风格测试及分析 视频分析：  亮剑：楚云飞的领导是否正确？  亮剑：李云龙可以对副手这样吗？  卡特教练：如何让队员绝地反击？  卡特教练：队员对你失去了信任之后 三、下属成熟度评估 1、下属如何才能取得有效的成功？ 2、下属成熟度：  能力与意愿模型解析  能力的三要素与判断标准  意愿的三要素与提升技巧 3、下属成熟度状态的定义与分类  案例分析：诸葛亮错用马谡在哪里？ 4、成熟度动态关系（成熟度图谱） 5、下属成熟度的评估方法及工具 亮剑：李云龙的激情与方立功的无奈 6、下属R1-R4四阶段状态的解析  案例分析：下属工作的问题所在 7、成熟度确认的注意事项  测试题：下属成熟度的矩阵模型分析 视频分析：  亮剑：赵刚算R几？  赢在中国：商业实战中的曾花算R几？  亮剑：炸炮楼，王城柱的成熟度是多少？  黑洞：刘振汉的下属都是R几？ 四、成为情境领导者 1、领导风格与跟随者状态的对应分析 2、情境领导的适应性诊断 3、实施情境领导的三步骤 4、情境领导模式解析  测试题：领导者的准确程度 5、正面约束的六个要素 6、情境中的陀螺 7、成为组织中真正的核心 8、角色扮演：情境领导模拟训练 视频分析：  亮剑：旅长如何委派赵刚赴任独立团  黑洞：刘振汉的领导错误在哪里？  角斗士：真正的领导者形成的过程 讨论：领导者到底该怎样正确地领导 情景互动：我们的领导力错在哪里？ 五、情境领导者的影响力 1、您的影响力测试  自我分析：管理者为什么会有权  自我分析：权力如何变为影响力 2、个人权力与职位权力的对比 3、立威造势的七个秘诀 4、影响力案例分析  亮剑：赵刚凭什么征服了李云龙？  赢在中国：贺新浩为什么不能动用职权？ 5、领导者的七大影响力  第一类：专业影响力  第二类：信息影响力  第三类：指示影响力  第四类：职权影响力  第五类：奖励影响力  第六类：关系影响力  第七类：强制影响力 6、七大影响力与情境领导风格的对应关系 测试题：团队稳定度综合指数分析测试 视频分析：  亮剑：李云龙如何收服张大彪  黑洞：局长领导风格与影响力的运用 7、情境领导者的“三脚凳” 8、领导者的经验总结 9、成为真正的情境领导者

查看详情>> 第一讲达成高效执行的共识 一、导言：决定企业成败的90%是执行！ 1、执行到底是什么？ 2、面对执行的四种心态 3、解除“不值得”定律 4、执行中的“三个圆” 二、执行就是非常“四加一” 1、没有假设 2、没有理由 3、没有条件 4、没有不可能 5、一个坚定的信念 三、执行的“三段论”原则 1、执行前——决心第一，成败第二 2、执行中——速度第一，完美第二 3、执行后——结果第一，理由第二 四、执行流程与受害者循环 1、直面问题VS漠视问题 2、担当问题VS不关我事 3、解决问题VS不知所措 4、着手成事VS推诿指责 第二讲有执行能力不等于有执行力 一、正本清源执行力的本质 1、执行力的唯一衡量标准是“结果” 2、结果的定义是“有效的成功” 成功的界定要素 有效的界定要素 3、能力不是结果有效性的保证 二、执行力=执行能力×执行意愿 （一）执行能力的界定 1、执行能力的判断标准 知识（会做） 经验（做过） 技能（做出过） 2、执行能力的衡量标准 职责要求（干什么） 角色匹配（对得上） （二）执行意愿的界定 1、执行意愿的判断标准 动机（想做） 信心（能过） 承诺（将会做） 2、执行的能力与意愿互为因果 3、能力是基础，意愿是调节器 4、执行重在激发执行者的意愿 三、执行中四类人的激发策略 1、低能力低意愿的“病猫” 2、低能力高意愿的“新兵” 3、高能力低意愿的“油条” 4、高能力高意愿的“干将” 第三讲当责不让是高效执行的前提 一、个人当责——深化执行的内涵 1、当责，站在执行最前沿 2、何谓“当责不让” 3、执行中如何“当责不让” 4、组织中各层次的当责本质 基层当责—— 中层当责—— 高层当责—— 5、欠缺当责导致执行低下的五种表现 6、化“指责”为“当责” 我们一起来做“1:99” 关注的不是问题本身，而是解决 二、人人当责——激发团队的合力 1、群体性失责导致团队执行力低下 2、为何团队会出现“责任分散”？ 3、造成“责任分散”的“三大主因” 责任的不明确 从众效应 情境的复杂性 4、责任分散的破解之法 锁定“一对一” 榜样示范 打造“利益共同体” 5、正确“委责”激活团队执行 第四讲结果导向是高效执行的根本 一、常常让员工百思不得其解的问题 1、为什么努力工作上司却不满意 2、为什么辛苦却换不来好评 3、为什么每天忙碌却没有成就感 二、你是做任务还是做结果 1、结果是什么 2、手段VS目的 3、做任务和做结果的区别 4、今天你做结果了吗 三、管理者必须和员工澄清的误区 1、任劳任怨≠执行 2、态度良好≠执行 3、履行职责≠执行 4、完成任务≠执行 5、勇于负责≠执行 四、结果定义执行的三大要素 1、责任下移，自我管理 2、我不相信，节点控制 3、结果导向，是我受益 五、如何去做结果 1、目标导向 2、精心准备 3、执著行动 六、交出结果就是执行的最好体现 第五讲体系建设是高效执行的保障 一、理解体系的重要价值和作用 1、事件的层次 体系—心智—行为—事件 2、人在体系中的互动关系 3、体系的分解剖析 无为而治是体系建设的结果 体系让平凡的人做出不平凡的业绩 4、体系=要素+联系+结构 要素——与体系互为依存 联系——产生1+1>2 结构——决定功能和结果 5、抓住执行体系中的“支点” 二、科学打造高效执行的体系 （一）打造执行体系之一——榜样 1、高效执行都是学来的 2、执行中的“贴标签效应” 3、执行榜样的设置法制 （二）打造执行体系之二——制度 1、导致执行力降低的三大机制现象 2、解决制度影响执行力的三大问题 3、制度是帮助执行而不是限制执行 （三）打造执行体系之三——监督 1、解决缺少监督而影响执行的问题 2、YCYA闭环监督法则 3、执行监督检查的3+3 （四）打造执行体系之四——奖惩 1、制度有力+监督有力+奖罚有力=执行有力 2、执行中如何科学进行奖惩 3、让员工在“奖励超市”自由选择 （五）打造执行体系之五——文化 1、执行力从改变信念和行为开始 2、四招落地执行文化 显化于物—氛围营造目视明 内化于心—理念传播有实招 外化于行—言行一致落实好 固化于习—习惯养成最重要 3、影响执行文化的三大因素 面子文化—— 熟人文化—— 中庸文化—— 三、管理者的终极执行理念 1、引爆执行的“蝴蝶效应” 2、用执行“五项铁律”激活一池春水 3、用做人的准则做事，用做事的结果看人

查看详情>> 第一讲：释义“当责不让” 何谓“当责不让” 管理者如何“当责不让” （一）当责与负责的区别  执行责任VS成果责任 重在行动VS确保成效  承诺是给自己的VS承诺是给大家的  所有人都具备VS最终者具备 是一种义务VS是一种精神 正确地做事VS做正确的事 （二）明确“当责”的理念 1、当责流程与受害者循环 案例分析：主任可以因此批评下属吗？ 2、当责的五大误区 3、管理者必须和员工澄清的道理 任劳任怨≠当责 态度良好≠当责 履行职责≠当责 完成任务≠当责 勇于负责≠当责 4、交出结果来证明你的当责 第二讲：激活组织的责任力 透析西点校训 （一）个人当责——深化当责的内涵 1、把组织层面的价值观传递下去 2、组织中各层面的当责本质 高层当责——决策：定原则 中层当责——运营：保效能 基层当责——操作：讲效率 3、当责的两层次 4、一流管理者都塑造出员工一流的责任心 让组织中所有成员达成岗位共识 责任中的“角色 5、有责任感才有最终结果 也谈和尚撞钟 【视频分析】： 亮剑：楚云飞与方立功的对比 康熙王朝：周培公打平凉城 （二）人人当责——厘清责任的归属 1、先从两个真实的案例谈起 纽约克尤公园格洛维斯凶杀案 阿登屋疗养院试验 2、“三个和尚”与“旁观者效应” 3、当责意识下降的三大主因 情境的复杂性 从众心理 责任的不明确 4、角色意识决定了人的行为  案例分析：众人围观的结果 5、职责管理的“猴子法则” 猴子管理法的“三大要素” （三）组织当责——打造当责的体系 1、理解事件的层次 案例分析：7人分粥体系的问题 英国“囚犯船”的问题解决 2、体系思考的经典 “米格25”效应的突破 “毛刺事件”刺出的体系思考 3、体系的分解剖析 无为而治是体系建设的结果 体系让平凡的人可以做出不平凡的业绩 4、体系=要素+联系性+结构 要素——体系中的要素才可称为要素 联系性——石墨与钻石的差别 结构——决定了功能和结果 5、抓住当责体系中的“支点” 当责体系=榜样+制度+监督+奖惩+文化+改进 第三讲：打造基业常青的责任体系 （一）打造当责体系之一——榜样 1、好和坏都是学来的 2、榜样的“贴标签效应” 3、榜样设置的法制 4、如何确定最佳“榜样” （二）打造当责体系之二——制度 1、导致责任力降低的三大机制问题 2、解决制度影响责任力的问题 3、制度是帮助而不是限制 （三）打造当责体系之三——监督 1、解决缺少监督而影响责任的问题 2、为什么相信下属又要检查下属？ 3、监督检查平台的3+3 （四）打造当责体系之四——奖惩 1、制度有力+监督有力+奖罚有力=责任有力 2、你会奖励加班吗？ 3、如何正确认识奖惩 4、让员工在“奖励超市”自由选择 （五）打造当责体系之五——文化 1、责任力从改变信念和行为开始 2、四招落地责任文化 氛围：显化于物——氛围营造目视明 根植：内化于心——理念传播有实招 规范：外化于行——言行一致落实好 习惯：固化于习——习惯养成最重要 3、影响责任文化的三大因素 面子文化—— 熟人文化—— 中庸文化—— 4、问题管理中的责任理念 （六）打造当责体系六——改进 1、RS改进系统详解 2、反思与预见系统 3、如何在反思改进中前进 第四讲：社会责任——组织当责的最高使命 来自于法律、社会和环境的强制性责任 来自于约定俗成的商业规则的约束性责任 来自于道德层面强调奉献的企业公民责任 1、坚守当责承诺 2、牢记使命，增强社会责任感 3、最需要关注的四大企业公民责任 政治责任—— 社会责任—— 经济责任—— 环境责任—— 4、得道多助，失道寡助 5、社会责任提高企业竞争软实力 第五讲：管理者的终极责任

查看详情>> 一、重新探索自我 （一）由内而外全面造就自己 1、品格与能力 2、思维定式的力量 3、原则与价值 4、成长与改变的原则 5、如何除掉心灵的杂草？ （二）为圆满人生做准备 1、习惯的培养 2、思维决定成就导图 3、成熟模式图 4、产品与产能的跷跷板 5、七大准则与三大成长关系图谱 6、个人与团队的效率观 二、个人的成功——从依赖到独立 （一）习惯一：积极主动 1、刺激——回应 2、主动积极的特征 3、聆听自己的语言 4、关注圈与影响圈 5、接纳责任 6、如何扩大影响圈 （二）习惯二：以终为始 1、主动设计还是被动接受 2、领导与管理：两次创造 3、改写人生剧本 4、我的使命宣言 5、选择生活的中心 6、开发右脑的两个途径 7、确定角色和目标 （三）习惯三：要事第一 1、时间管理的演变 2、时间管理矩阵 3、4D时间管理法则 5、什么才是要事？ 6、要事的判断标准 7、高效能的秘诀——授权 三、团队的成功——从独立到互赖 （一）习惯四：双赢思维 1、情感银行账户 2、人际关系六模式 3、富足与匮乏心态 4、互动：双赢的体验 5、双赢协议五要素 （二）习惯五：知彼解己 1、人才素质的冰山理论 2、约哈里窗 3、沟通的障碍 4、倾听的解析 5、何谓同理心？ 6、理解与认识 （三）习惯六：统合综效 1、综效的流程 2、集思广益的合作 3、第三方替代方案 4、协作减效 5、力场分析 四、自我提升和完善 （一）习惯七：不断更新 1、不断更新四方向 2、更新的螺旋 3、原则中心式生活 4、图解职场三十六计 （二）再论由内而外造就自己 1、代际传承 2、成为转型者 3、系统解读七个习惯

查看详情>> 引言：你是否喜欢李云龙这样的下属 听老总评价李云龙 1. 李云龙表面没文化，实际却是强势文化 听赵刚醉话李云龙 2.李云龙团队为什么能打，因为他会组建 李云龙与赵刚重组独立团 3.李云龙表面粗人，实际沟通高手 听医院里李云龙与赵刚的对话 4.李云龙打仗不讲章法，实则深谙兵法要义 看李云龙如何拿下吉野联队 第一讲 实践中的管理问题 1．领导与管理的区别 2．面对下属提条件我们应该怎么办？ 李云龙被服厂发飙，旅长拿捏有度 3．领导者与管理者的关注点 4．认清角色方能明晰职责 苍云岭之战坂田输在哪里？ 苍云岭之战李云龙凭什么赢？ 5．自测：最能接受的领导者素质 6. 自测：您领导水平的发展历程 第二讲 领导者的行为与风格 1. 领导者的两种行模式 李云龙对段鹏的工作行为 李云龙对段鹏的关系行为 2. 领导者的四种风格 S1-S4解析 看楚云飞如何对待逃兵 李云龙对邢副团长的授权 案例分析：管理中的问题所在 第三讲 准确判断下属的准备度  1. 下属如何才能取得有效的成功？ 2. 认识下属的工作准备度 李云龙的激情与方立功的无奈 3. 下属状态的定义与分类 4. 下属R1-R4状态的解析 刚刚大学毕业的赵刚算R几？ 炸炮楼，王成柱的准备度是多少？ 5．下属的动态关系（准备度图谱） 第四讲 准确领导下属的情境技术 1.领导风格与下属状态的对应分析 赵刚赴任独立团政委，旅长怎么办？ 1.情境领导的视频分析 2.差异管理实战模拟训练 第五讲 对下属影响力的要求 1. 个人权力与职位权力的关系 赵刚凭什么征服了李云龙？ 2. 学会运用七大影响力 李云龙让张大彪乖乖听命的领导艺术 3. 管理风格、准备度与影响力的准确匹配 第六讲 情境领导的辅助技术 R1 —— 激励 R2 —— 激励 R3 —— 感召 R4 —— 授权 一、如何有效激励 发面团一样可以变成嗷嗷叫的野狼团 三、如何获得感召 获得感召力的八大原则 四、如何实施授权 1. 正确认识授权 听李云龙自白，品旅长授权之道 2. 什么事情需要授权  面对大扫荡，看李云龙如何“化整为零” 3. 哪些事情不可以授权 4. 授权的注意事项 打平安县城，李云龙授权结果超乎想象 五、用“亮剑”精神打造我们的团队  听李云龙毕业论文解读管理精髓

查看详情>> 第一讲 沟通理念概述 1、为什么“好心没好报？” 2、沟通前的准备 我是谁？ 我怎么说？ 我说什么？ 3、沟通的目的与理解 4、约哈里之窗 5、沟通模型解析 6、信息的漏斗 7、沟通不良的四大弊病 8、中国人沟通的特点 9、沟通的非语言空间 视频分析： 在云端：不同方式产生的不同效果 赢在中国：角色错位引发的现象 康熙王朝：周培公如何让下属心服 第二讲 人际沟通五字秘诀 （一）说 1、说话的原则 2、说话的技巧 “冷热水”与“登门槛”的应用 查尔迪尼的“面子效应” 3、这样说最高效 4、如何说的让人接受？ 5、语序的力量 6、掌握回应与迎合的技巧 7、NLP的两个实用技术 五步脱困法 先跟后带法 8、掌握有分寸的交际沟通十忌 视频分析： 亮剑：李云龙与赵刚的沟通方式 赢在中国：贺新浩与洪贵宾的纷争 （二）听 1、倾听的解析 2、倾听的层次 3、倾听的障碍 4、倾听的要点 5、“听七说三“与“三一回应”原则 角色扮演： 正确解读对方说话的含义 视频分析： 小孩不笨：李老师初见学生 杜拉拉升职记： Rose与杜拉拉的交锋 （三）问 问答演练： 2分钟问出一个名人来 1、提问的三种基本形式 注意隐藏发问人感受和观点的“假问题” 2、提问的技巧 3、更高阶的问话技巧 —— 将批评变为询问 4、避开提问的禁区 5、破解难题的垫子 角色扮演： 面对疑难问题的破解方法 视频分析： 战马：阿尔伯特与父亲 分手男女： 晚宴之后的遗憾 （四）看 1、加利福尼亚大学的************公式 2、非语言沟通的重要性 3、非语言沟通的注意要点 4、观察人体语言的重要原则 5、肢体语言涵义图解 6、手势语言秘笈 7、眼神泄露心机 8、笔迹心理：一点一画看穿你 情景分析： 正确解读非语言沟通 图例分析： 人的各种肢体行为的含义 视频分析： 非诚勿扰：你能看出其中的端倪吗？ （五）心 1、同理心的定义及作用 2、运用同理心的四个技巧 3、用同理心解读对方谈话的情境 4、沟通的黄金定律和白金定律 5、移情与同情的区别 6、移情的使用时机与技巧 测试分析： 自我沟通技能测试 视频分析： 赢在中国：主持人如何化解矛盾 杜拉拉升职记：拉拉面对搬家的囧境 战马：乔伊的归属抉择 第三讲 组织中的沟通 1、管理者的时间分配 2、组织中常见的沟通模式 3、沟通模式的比较 （一）下对上的沟通原则 1、下对上的八大策略 2、怎样与上级沟通示意图 3、职位差距的障碍 4、和上司沟通时的15个建议 （二）上对下的沟通原则 1、下对上的八大策略 2、如何与下属沟通示意图 3、上对下沟通中要注意“猴子” （三）平对平的沟通原则 1、“部门墙“的产生 2、跨部门沟通的四大障碍 3、优秀部门主管的“真功夫” 4、同事间的沟通示意图 5、平对平的八大策略 （四）组织冲突中的沟通与协调 1、托马斯—基尔曼冲突解决模型 2、不同的情况下需采用的处理方式 3、避免冲突的三种方式 4、“模糊焦点”的化解艺术 5、双赢的五个步骤 视频分析： 李小龙：伊诺博士的冲突处理 杜拉拉升职记：交锋的对错？ 西游记：八戒智请孙悟空的技巧分析 第四讲 实用沟通技巧简介 1、职场中掌握有分寸的交际沟通十忌 2、“雪中送炭”的八句话 3、观点讲清楚，理由讲明白 4、“鬼谷子”的智慧 5、赞美的艺术 6、遇事沟通到底怎么说 7、工作沟通中的“铁律” 视频分析： 非你莫属：张绍刚PK海归女刘俐俐 赢在中国：选手吴雨霞的晋级之路 卡特教练：如何让队员绝地反击？