查看详情>> 通过对喀什的数次的造访及同部分政府官员及企业的交流、会谈，就喀什地区的发展方向及当地企业家的企业经营方针提出本人一些建议，供有关部门参考，现将有关建议整理如下： 针对喀什的政府的建议如下： 一、建立筑巢引凤机制，打造企业的软实力；根据十八大精神，政府的职能转变，喀什由于地处新疆偏远地区，且属于少数民族聚集的地方。稳定和谐的前提是必须要强化经济，而强化经济的根本在于支持当地实体工业的发展。在这一块政府首先要做的事情是必须着手解决企业经营管理中核心关键的难题：人才的建设；人才尤其是管理人才的稀缺成为企业发展的主要瓶颈，喀什消费及资源相对来说比较丰富，但企业的发展重中之重是人才的发展。而这往往是喀什地区缺少的地方。政府习惯性的硬件设施建设及招商政策的力度都不能够吸引外来企业落户当地，只有帮助企业解决软实力的内容——人才，才能够真正将引入的企业留得住，做的强。达到新疆乃至全国的品牌企业。那么如何筑巢，筑什么巢，引什么凤呢？我认为：1、扭转喀什的在外部人员的内心的形象，创建良好平安形象。现在喀什的给予大家的印象是一个暴力频繁的地区，我们看到一上头条版面的喀什新闻毕竟跟其有关。这对喀什引凤的工作十分不利。政府应该在这方面加强公关能力，树立喀什正面的品牌形象。2、建立喀什城市精神，为喀什人才引进创建良好的文化环境。通过喀什精神的提炼、传播、实施及升华，将喀什精神面貌提到一个崭新的高度并通过外来游客及在外喀什人的口碑来打造一个开放、包容、充满活力及魅力的新特区之貌！3、人才引进需要政府进行有针对性和计划性的统筹设计，笔者认为首要解决的是技术型工人，现在喀什由于教育体制的落后，技术人才的培养缺少有效的措施，造成实体经济方面技术人才奇缺，解决方法就是转变对口支援单位的方式，不在仅仅靠资金及行政干部形式支持，更重要的是技能教师的引进，甚至进行联合办学方针，走出去，引进来策略；其次要解决管理经营型人才。这是对政府对企业最大的支援和帮助，在这点上，政府需要会同有关机构（市内外）进行洽谈沟通，率先引进具有专业化运行人才的组织，给予优惠政策，让其能够将外部人才通过其平台源源不断的影响及输入进来。具体操作例如：可以建立人才大厦，进行有关机构的特惠招商，系统化的进行人才交易，培养，流动等一系列的措施。 二、重塑喀什形象，打造企业名片；政府应该以文化兴城作为其战略规划的突破口，转型之方向重点要打造喀什的文化名片，找到具有当地广泛主流影响力的文化作为政府需要打造的方向。举个例子说明：喀什地区的和田玉文化，刀郎文化都是非常具有代表性的。因为刀郎文化属于少数民族的特定的文化代表，更能够体现当地特点，故本人倾向于刀郎文化的名片打造（因为喀什地区维族人占有多数）；利用2014年中法建交40周年机遇，双方的文化交流，我们可以作为中国文化的一份子积极主动的参与，走出国门在引进外国尤其是欧洲文化；在交流的过程成可以开展一系列的活动：商贸文化活动月，刀郎文化演出周等等各种形式，以文化带动经贸，文化带动旅游、农业和其它产业的发展。因为文化是最具有传播效果及渗透力的，它具有影响力持久，成本低，范围广，易于接受，群众路线强的特点，比较适宜喀什的现状发展。 对喀什当地企业的建议： 一、夯实基础，修炼内功；喀什企业大部分都是外来招商引进过来的，很多企业冲着其优厚的土地及补贴财政政策而来。或多或少具有投机的心里，很多企业内心一直观望状态来开展企业经营活动，由于当地特殊条件，更多企业家把同政府关系建立及外部环境的打造成为企业发展的核心，往往缺乏企业长效所需具备的内部管理的思想意识！势必造成“轻管理重经营，轻市场重市长”的怪圈。长久下去，势必让本土投资的企业家们更加依赖政府主导经济下的企业发展模式，这同十八大三中全会精神背道而驰，也不符合当地政府的职能转变的要求，可以预见，这样的方式毕竟难以持续，现在有部分远见的企业家开始意识到这个问题，并且开始逐步重视企业内部管理，这是一个值得可喜的现象，政府要更应该来给予积极引导和推进，这次政府主导的喀什文化商业周就是一个很好的开端，期待政府有更多这方面的作为。 二、转变思想，创新求变；现在企业尤其是中小企业的竞争环境相对比较恶劣，对于中小企业而言，如何建立符合本企业发展的创新模式成为企业经营者必须要思考的问题。在中国人口红利消失，产能过剩、竞争加剧及经济长期低速增长的环境背景下，摆在中小企业面前的道路需要企业家具有同过去传统经营企业本质上的改变，这就是笔者一直倡导呼吁的创新的重要性。那么企业创新首先要从哪方面开展呢？本人认为：必须先从企业家思想上，再公司文化上，最后到员工行动上这样的顺序开展。从企业经营模块角度来讲：涉及战略、商业模式、营销、生产、供应链涉及到企业管理经营的每个方面上都可以开展来，创新最重要的是先模仿，模仿不仅仅是囫囵吞枣，而是领悟精神。最好的模仿不是行业内开展，而是从行业外部或者相近行业开展。先简后难，先局部后整体，这对中小企业创新风险性把控会较为有利！创新是企业永恒不变的话题，尤其是在当下背景条件下，对于喀什企业来说，谁能够率先走出困境，建立自己独特的竞争优势，谁就是未来商业中的赢家！ 总结：通过对喀什的如上建议，笔者体会到无论是政府职能的转变和企业创新升级都不是一蹴而就的事情，需要从思想到行为的全方位的改变，这也是工作的重点及难点！当然本人对喀什抱有十分的信心！ 祝愿喀什的明天越来越好，祝愿新喀什在新的一年里创造新的辉煌成绩！ 作者：万新立 2013年12月28日写于天津

查看详情>> 80年代，经营管理方面流行术语是组织文化、团队工作，现在这个概念更已成为企业界的热门概念。这是不无原因的，团队具有巨大的潜力，越来越多的组织已经发现，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。 一、团队的魅力 通用的汽车公司的一个由技术部门组成的团队，在两年内，将后轮驱动避震系统的售后保证成本降低了4倍。 亚道夫公司（Adolph Coors Co）一个由7个不同部门成员组成的团队，将公司推出啤酒的时间缩了一半。 20世纪60年代到70年代中期，日本经济迅速发展，成为世界经济大国，企业国际竞争力跃居世界前列。因此，以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入的研究，以探求日本经济奇迹的秘密。 曾经有人作过这样一个比较，就是以日本最优秀的员工与欧美最优秀的员工一对一的对抗赛，日本的员工多半不能取胜，但如果以班组和部门为单位进行比赛，日本总是会占上风。 因为，欧美的企业是由少数人来主导，凡事由上级对下级发布命令，在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会，组织内经常产生内耗，形不成1+1>2的团体竞争力。而在日本，企业的员工对企业有一种强烈的归属感，故而工作勤奋认真，将全身心都投入到了企业，而企业则能充分发挥全体员工的智慧，充分调动员工的能动性，培养协作精神，进而结成坚强的团队，会产生巨大的竞争力。可以说，日本企业的优势主要源于其团队竞争力，其中很重要的是弥漫于日本企业内部的团队精神。 团队的使用，使公司生产水平和利润增加，使公共部门的任务完成的更彻底、更有效率。 二、团队的概念 团队的概念也很简单，他无非是由两人或两人以上组成的，并通过人们彼此之间相互影 响、相互作用而形成的、具有共同目标的一种群体。许多公司都把这个群体称为小组，人们在这个小组内一起工作，但是每个人都有自己的工作要做。 群体与团队的区别 群体 团队 个人独立工作 成员之间互相帮助 以自我为中心，工作日程不明确 有共同的使命，具有团队意识 互不信任，意见不统一破 坦诚，互信，能积极看待不同意见 沟通不明确 开放、坦诚地沟通 完全避免矛盾或矛盾扩大化 认识到矛盾的价值，在适当的时机 策略地解决矛盾 遵从一致意见 各怀“鬼胎” 自由发表意见 高度统一 要注意的是，团队和组织是有差别的，差别不在于规模大小，而是组织强调的是一定的职权分工和合作，而团队强调的是心理上的联系和作用。从团队的作用上看，它强调各成员相互依赖，在心理上延续此意识到双方的存在，各成员间在行为上相互作用，延续此影响，有明显的认同感。 团队管理与组织管理的比较 团队管理 组织管理 团队的组建和撤销根据公司的实际 组织管理中的职能部门是一个较稳 情况，可以随时变更 定的团体，其中成员角色很难变化 团队中没有管理者，只有团队协调 传统的职能部门有部门经理部门经 人团队协调人既可以是公司任命， 理一般很难更换 也可以是团队成员选举产生 团队中每位成员的工作职责划分得 职能部门的部门职能很清楚但每位 得很确，并且规定了信息的出口和 成员的具体工作则由部门经理随意 入口，有严格的工作流程 安排 团队协调人没有命令团队其他成员 职能部门经理对部门员工负管理职 工作的权力，只是在团队内部发生 责，部门经理的主要工作是管理工 冲突和团队对外交往时起到调整人 作，有些部门经理甚至没有需要自 的作用团队协调人有自己的本职工 己亲自负责的工作 作 团队协调人与团队其他成员属于平 职能部门经理往往是本部门待遇最 等关系他并不一定是团队中待遇最 高的员工，比起部门其他员工，他 高的成员、与其他成员相比，他没 一般有岗位津贴 有任何其他津贴 团队中的成员由于要对自己的岗位 职能部门的成员往往听从部门经理 负责，所以有一定的决策权，并且 的工作安排，决策权集中在部门经 他的意见可以直接向公司决策层反 理手中，他们的意见往往也只能反 映 映到部门经理那里，很难到达决策 层 团队组织中往往有属于调度台性质 职能部门中，办公室、秘书处、综 的一个团队，负责所有团队信息的 合部有时起到这样的作用，但不是 收集和团队间矛盾的协调 专门的协调机构 团队的信息是平行沟通的，所以， 职能部门的信息是以“自下而上， 公司高层需要直接处理的事情很 再自上而下”的形式沟通公司高层 少，能够把精力集中在公司重要问 需要将大量的精力放在处理内部管 题的决策上理的矛盾上 三、团队的作用 １、１、当员工只关心个人目标的实现时，他们会有意无意地与别人的目标实现发生磨擦，这种磨擦引起的不愉快远比磨擦损失本身要糟得多，而当员工为了团队成员的共同目标奋斗时，他们会主动谋求合作，它带来的效果是双重的，既减少了冲突的可能，又创造了愉快的工作氛围。 ２、２、团队是执行企业任务的有力工具，在团队内部，任务和责任落实到个人，使其更加具体并易于贯彻，而且团队工作在大多数情况下比单独工作有较好的表现和较高的工作效率。 ３、３、团队工作还有助于探索问题，集思广益，更好地作出决策和焕发也创新精神。 ４、４、另外团队工作还可以促进团队成员、团队与组织之间的沟通和协调，也能达到约束个人的作用。 ５、５、团队还有满足个人心理需要的作用。团队能够满足个人的安全、社交、自尊、认可的需要，从而增加个人的满足感和组织的稳定性，降低人员的流动和离职率。在团队中，个人还能够得到别人的帮助、支持和具体指导，不仅能弥补企业整体的不足，还能增强士气和自信心，协助个人达到企业目标。另外，团队还能够对个人提供精神上和物质上的援助与关心体贴，协助个人解决困难。 ６、６、当高层经理们把大部分的任务和日常决策权交给团队后，团队就可以按一种特有的传动方式运转起来，高层经理们就可以集中精力思考一些更重要的问题了。同时，决策权下放到团队中，许多烦琐的环节得到节约，团队可以根据环境变化灵活应对，反握了时机，而且正因为是团队自己形成的决策，实行起来，肯定会异常顺利，因为团队的决策是团队成员个人都赞成的决策。 四、有效团队和无效团队的特征 有效团队的特征 无效团队的特征 共同确定目标 被动地接受目标 充分表达的机会 单向地传达指令 重视参与 重视工作结果 享有民主权利 服从 共同决策 无权决策 共担责任 感觉不到责任 鼓励争论 强调高度一致 人际关系融洽 以工作为本 绩效自我衡量 接受评估 鼓励创新 要求秩序 学习与发展 重输出，轻输入 五、优秀团队的特征 尽管每个团队都有自己的独特之处，但对于所有成功的高绩效团队来说，却存在一些共同的特征： 1、1、 共同的目标：要求明确而具体，即具有适宜的行动计划及达到目标的策略 2、2、 优秀的成员：每一成员都能充分了解并胜任自己的工作——团队成员具备一些必要技能，业技术知识、决策技能及良好的人际处理能力；领导者和管理者要做教练；可以使团队成员轮换到其他工作岗位，可以共享或轮换领导角色。 3、3、 开放的沟通：团队成员共享信息和知识，沟通及时、清晰，并且将重点放在组织的战略目标上；团队成员之间相互鼓励、相互支持；了解并充分利用每个成员的能力，并了解他们的不足；相互信任——将知识、经验、好的想法都用在如何使团队更加有效地发挥作用上，鼓励成员之间的协作而不是竞争。 4、4、 共同的责任：出现问题时不推卸责任，即使在没有共同任务的时候，也积极主动的参加各种活动，像共同承担责任一样，工作结果带来的荣誉也要共享。 5、5、 有效的激励：团队成员工作的连贯性有助于激发他们的潜力。 六、团队发展的5个阶段 第一阶段 —— 形成阶段 团队成员教练的任务 希望被纳入某一团体 培养一种归属感和凝聚力 培养责任感 感到配合协作的压力 鼓励角色分工 不明确自己的任务 更多地进行指导而非直接帮助 明确任务及团队对任务的要求 依赖于团队教练 明确各种任务，树立行为典范 希望了解团队的宗 明确宗旨、任务、目标、行动计划 旨和目标 建立绩效考核标准 建立反馈机制 设定短期的、可实现的目标 第二阶段—— 发展阶段 团队成员 教练的任务 对团队训练的权威性和作用 提供非防御性的、公平的、严 提出质疑格的指导 认为个人与团队是对立的 承认个人差异 鼓励互相帮助 参与冲突运用技巧解决冲突 抵制反馈进行客观、公正的反映 检验局限性协调好一致性与有价值的不一致 或异议之间的关系 抵制讨论列化鼓励团队成员认识到团队的发展 状况并为之奉献 第三阶段 —— 规范阶段 团队成员 教练的任务 形成团队发展的规范模式 鼓励团队形成凝聚力，弥补迅 速发展阶段的不足 关注团队目标或成果，开始接受 突出工作重心，建立反馈机制 反馈信息分担责任，互相信任， 设置更多富有挑战性的目标 默契配合 不会因为担心重复上一个迅 速发展阶段而退缩不前 第四阶段 —— 成功阶段 团队成员 教练的任务 根据团队的共同任务发挥作用 承认个人贡献 可能习惯于心群体思维行事弃 挑战群体思维 非团队因素鼓励创新性的问题解决方案 可能会变得士气低沉 坚持工作重点 第五阶段 —— 结束阶段 团队成员 教练的任务 完成任务，解散团队 设置更具挑战性的目标， 并达成该目标 鼓励个人发展，并开发个 人适应其他工作的技能 体验到分离的伤感和失落感 认识到并讨论成员的情绪问题 逐步结束团队工作，而不是突然解散团队 七、团队需要的培训类型、训练内容和训练过程 最常见的几种团队训练类型： 1、1、 对团队领导者和管理者进行训练 2、2、 组建团队并对团队进行训练 3、3、 训练团队相关组织和人员 一般而言，团队训练内容分为两大块： 1、1、 业务技能的训练：一方面提高成员本身的专业技能；另一方面让团队成员对其同伴的知识、技能、专业术语等有足够的理解，利于合作。 2、2、 团队技能的培训：主要包括人际关系技能的教练、如何激发热忱、如何营造良好的团队氛围、了解有关团队建设知识、熟悉本团队的历史和任务、浏览团队的会议记录、了解团队最近的活动、熟悉有关的信息和资料等。 团队训练过程主要包括： 1、1、 了解训练需求：主要经过培训需求的评估与培训对象状况的评估。了解有哪些训练对象？他们的觉悟、素质、技能状况如何？他们需要哪些方面的训练。 2、2、 训练的计划与实施：主要是制订训练的时间、频率、教员、地点、方式、材料及保障措施等，然后努力执行。 3、3、 训练后的评估与反馈，主要是评估训练成绩与总结训练经验。 有效训练的特征： 1、考虑到成人学习的特点。 2、友好、热烈、互动的气氛。 3、内容反复，表现形式多样。 4、理论与实践相结合，从实践中归纳出理论，再用理论指导实践，然后再进行总结。 5、学以致用，注意实用、效果、效率。 在竞争日益加剧的今天，单靠某个企业家或几个领导的超负荷运转已经不可能获得现时的成功，没有员工的积极参与，即使光提高员工的个人能力也毫无效果，关键是在企业内部形成一种强有力的团队凝聚力，即“团队精神”。为何那么多的著名公司在自己的企业文化中都强调团队合作呢？为什么大多数企业在招聘时对应聘者的团队精神都要特别重视呢？让我们对比一下企业的传统管理模式和团队管理模式的优缺点。

查看详情>> 八步教练咨询法 万新立 经过近20年不断进行管理的普及教育和咨询实践，以及08年金融危机的冲击，国内企业越来越认识到，发展不是理所当然，而是需要强大的管理基础做支撑，这直接促进中国管理咨询业进入了一个前所未有的爆发式增长期，过去一直为外界诟病的咨询乱象反而因为这一轮的咨询市场增长，把问题掩盖下来了。其中最根本的一点就是 “咨询效果”问题，即所谓传统的咨询方法不能够给企业带来明显的效果，并难以执行，近几年咨询界经过大量的反思，提出了一种新的咨询方法——“教练式管理咨询”，笔者结合自己多年管理咨询实践谈谈对这个问题的理解。 一、什么是教练式咨询，所谓“教练式管理咨询”是从体育专业领域借鉴过来的一种方法，简单一点说就是经过专业训练的教练，通过聆听、观察和自身的经验，根据客户的需要定制教练方法，以增强企业管理技能、资源掌控能力和业绩，其核心之一是帮助企业内的“人”提升管理能力。与这个概念同时提出的还有“教练式培训”、“教练技术”、“教练式辅导”、“教练式心理辅导”等等。要准确理解“教练式管理咨询”，首先就是要搞清楚什么是“教练”，教练就是教授别人做某事的过程。他们激发客户自身寻求解决办法的能力，因为企业管理的主体是企业内部管理人员，教练的职责是提供支持，以增强客户已有的技能，资源和创造力。 这种方法的提出后往往被与传统咨询方式“方案咨询”进行对比，捎带还对以麦肯锡、罗兰贝格等为代表的洋咨询水土不服一阵痛挞。平心而论洋咨询强调的方法论，其中的科学成分是经得起检验的，洋咨询带来的最佳实践，很多东西值得我们学习借鉴，洋咨询采用的标准化模式，也不失为提高效率，缩短人才培养周期的良好方法，国内咨询实际上也纷纷走上这条道路。但是由于目前国内大部分企业由于自身的成长路径、企业文化、一把手的认知、管理人员能力等等方面的原因，往往达不到有了方案，就能自行消化、吸收、实施的水平，因此现阶段国内咨询的方法论必须要创新，才能适应客户的需要。正是在这样的背景下各个管理咨询公司，包括培训公司都高举起“教练式咨询”、“教练式培训”的大旗，大有一“教练”就灵之势，但是如何达成目标，往往语焉不详，停留在概念阶段居多。 二、什么是“八步教练咨询法”，经过多年的管理咨询实践，盛高咨询逐步将“教练式咨询”的内涵总结为： 1.以企业问题为导向 2.与客户创新和联合创新，制定一套适应企业的方案 3.关注执行而非方案 4.带出一支队伍，实现理念、方法、工具的转移 5.建立与企业长期合作关系，调整好咨询顾问和客户双方的心态，为客户持续成长提供服务 6.咨询结果从“可感知价值”转化为“可量化价值” 为达成以上目标，盛高咨询逐步摸索一套完整的“教练咨询八步法”，这一方法以企业内的“人”为核心，即： “我讲你听”，咨询顾问通过战略分析、标杆研究、培训、咨询方案设计等方法和手段，向企业方人员阐明原理、思路、方法、工具等，对咨询顾问的要求是逻辑性、科学性、系统性和前瞻性等足以，。比如：一次高效的会议该如何开，一个绩效体系如何构建，一个流程优化怎么实施等等； “我做你看”，由咨询顾问演示实际如何操作或通过标杆企业的学习借鉴，让企业方人员看到结果，理解过程，比如：岗位说明书如何编写，咨询顾问编制一个示范；营销队伍价格策略管理，顾问进行推演；工作计划制定，由顾问制定模板并填写样本；标准化管理组织企业人员到成功企业实地考察，由标杆企业经营管理人员讲解； “你做我看”，由企业方人员在咨询顾问的指导下，进行演练和实操，并记录过程和结果； “研讨、点评”，对企业方人员的操作情况进行回顾点评，与企业方人员共同规划改进计划； “我再做你看”，针对企业方人员未掌握的薄弱环节、关键点由顾问再次示范； “你再做我看”，针对这些内容再次演练和实操，并记录过程和结果； “再研讨、点评”，再次对企业方人员的操作情况进行回顾点评，以此形成完整的循环，可能存在多轮反复； “你做。。。。。。”，最后是企业方人员进行操作，将掌握的思想、工具和方法纳入的日常工作中，实现价值转移。 三、“八步教练咨询法”实施的难点，“教练咨询八步法”看似简单，但是在企业实践中要得到充分的应用，对企业和咨询公司都需要明确的角色要求，和需要突破的难点。 对咨询公司的难点：第一个难点是“我讲你听”，能不能讲对，是否有充分的经验、案例、对管理基础知识的掌握和应用能力。这要求咨询公司有充足的知识和案例储备，丰富经验的咨询顾问、娴熟的运用方法和工具的技巧。实际上第一步就是传统方案式咨询完成的工作，以合同成果交付为目标，成果提交了项目即结束了，对成果客户提不出问题，就视为方案认可，服务结束；第二个难点是“我做你看”，“说了=做了=做完了=做好了”是众多咨询顾问的通病，由于没有吃透问题的根本，仅仅依靠一些管理理论，对于提出的解决方案是否能在企业应用取得预期的效果，理论上可行的解决方案能否被实际操作，他们自己心中没有底，给客户传递的信心就显不足，也不敢提出明确的要求，八步教练咨询法要求顾问要能示范给被教练对象看，吃了猪肉还得看见猪怎么跑；或者引人最佳实践标杆，帮助企业分析如何能做到的，有哪些关键点；或者激发被教练对象的梦想和活力，如穆尼里奥为一支球队注入激情一般。这里要注意避免理解为“我做”是咨询顾问替代企业方的人员进行日常管理实务，事实上“我做”的范围是有限的。八步教练咨询法对于结构化的管理问题比较适用，问题本身具备普遍性，重复性，解决思路、方法、工具可复制，可借鉴。对第三个难点是“研讨、点评”，需要调动企业方人员参与解决方案的设计过程中，集聚各方智慧，在过程和结果中发现关键点，分析可能出现的各种可能，高处着眼，低处着手。简而言之就是能不能调动起各方力量，能不能讲到关键点，让被教练对象通过点评，提高认识，加深理解，这对咨询顾问的能力要求是非常高的，这也是盛高咨询提出要培养具备领导力的咨询顾问的根本原因所在。 对企业的难点：第一个难点是“请了最好的教练了就应该拿奥运金牌”，企业不能期望由咨询公司直接带来具体的解决方案，必须发动公司上下亲力亲为，管理上咨询公司替代不了公司内部人员，最后上场比赛的还是运动员，而不是教练员，很多企业做了变通，直接把咨询方人员挖到企业去做高管，近年来很多咨询顾问在咨询服务过程中直接空降到企业的不在少数，存活下来的寥寥无几，原因何在？角色变了立场也变了，能力特点发挥方式也变了，一言以蔽之“教练员当运动员”；第二个难点先吸收，后批判，很多企业动辄以有具体问题，不能这样，不能那样，要求结合实际，最后多方妥协让步，弄出个四不像，所谓“尽信书不如无书”，同样“不信书不如不看书”，我建议企业在自己缺乏选择吸收能力，将管理理论的普遍真理与企业相结合缺乏实践时，不如完全照搬，调整好心态，实践中完善，实践中结合，实践是检验真理的唯一标准，不要把太多的时间浪费在反复的纠缠概念性的问题上；第三个难点是贵在坚持，什么叫“变革”？这里面包涵了两层含义，组织变革和个人变革，无论是那层变革都贵在坚持，无论演练得多好，终究是要把管理常态化，教练的意义何在？就是帮助形成一种新的习惯替代旧的习惯以实现变革。海尔的“日事日毕、日清日高”、GE的“无边界沟通”、华为的“先僵化、再优化、后固化”多浅显！智商正常的都能听明白，能坚持一周、一个月的企业比比皆是，但是十年如一日的坚持的有几家？刘翔不坚持训练，10个孙海平也带不出奥运冠军。 四、“八步教练咨询法”的前景判断，教练咨询并非咨询公司包治百病的灵丹妙药，正如教练不能替代运动员的天赋和悟性一样，八步教练咨询法也不能替代企业家对商业的敏锐、盈利模式的形成、战略趋势的把握等。但是它对于目前中国企业普遍存在的高管效能低下、经理人技能薄弱、制度\流程\体系缺乏等，利用可复制、可借鉴的手段可以解决的管理问题，是一种十分有效的手段，在管理实践中没有必要“重新发明轮子”，选好教练用好方法。目前盛高咨询的顾问们已经在服务的众多客户中，采用“八步教练咨询法”，已经取得了非常好的效果，相信很快经过更多的实践加以检验后，这种方法将得到更广泛的运用，是盛高咨询之幸！也是中国企业之幸！ 方案什么？方案是文字、是图片、是表格、是视频，还是什么？除此以外什么都不是。 项目是什么？项目是实施、项目是效果、项目是团队、项目是能力提升！没有这些东西，项目什么都不是。 为什么这么说？客户请我们，目的是什么？解决问题，解决什么问题？既解决企业运营中出现的具体问题，也解决企业的现状与目标的差异——广义的问题，在这个过程中，项目组如何发力？有人说了，做方案，那么下一个问题接着就来了，做方案就能解决问题吗？不能说做方案一点问题不能解决，最起码解决了文案的规范问题、最起码整合了客户方的各种资料，那么文案还能起到什么作用？或者说，文案还能解决什么问题？能提升客户方的理解力吗？能提升客户方的能力吗？能解决实施中遇到的问题吗？不能，根本不能。既然不能，仅靠方案能体现我们的价值吗？也是不能的，以前说，方案做完了，要实施、要实现知识转移，能做到吗？短短几个月的时间，我们所掌握的东西自己都不明白还去辅导实施，盲人摸象而已。 随之就会出现下一个关键问题，怎么才能体现咨询的价值？我们的理解，要从客户问题的解决出发来切入，问题在哪里？准确地描述问题，贴近现场来摸清并描述清楚问题，从具体问题着手，对问题进行系统性分析，找出具体问题的原因、找出现实与目标或理想之间的差异，找到并描述清晰问题仅仅是第一步，那么，如何解决——教练式咨询登场了，我说你听，说什么？说对问题解决有帮助的话，讲解对问题解决有帮助的课件；怎么说，是泛泛地说，还是针对性的说——当然是针对性地说，直面问题、直面关键人、立足实际，这时候，可以讲解的课件就非常多了，战略、组织、核心人才、流程、人力资源、各种职能都可说，都可讲，一句话，扫盲。当然这种“盲”永远是相对的，我们通过摸底调查、现场观察、关键人沟通，已经得到足够多的信息，这个时候，针对客户的不足，针对客户的迫切需求，我们要应变来满足客户的需求，即获得了客户满意度，也对问题的解决打下良好的基础——提升了客户的理论水平和知识水平，将其纳入到我们解决问题的基本思路中，也能够扩大我们项目成员的队伍；请记住，这个时候的我说给你听，不是方案，而是在第一步完成后，就是我做给你看，这个环节了，经过我说你听后，客户方已经进入到我们的情景中，这时候，客户迫切地想看看我们是怎么做的？这个时候项目组的位置发生了转移，要进入企业的实际工作中来实际操作我们的想法，当然这些做法还是在管理领域，不至于超出广大咨询顾问的水平，但是，对我们没有实际操作经验的顾问来说，这也是一大挑战，挑战在于没做过，对实际效果没底，忐忑不安，这都是正常状况，这时，需要我们的项目经理给予信心，并基于充分地支持，这个时候，首先是项目经理教练顾问，其次才是顾问教练客户方对接人员，还有项目经理教练客户关键人只要我们坚持按照上诉的讲解方法步骤实施，项目的效果就可以保障实现！ 总之，八步教练法给予我们一个做咨询的方法论，也是对很多刚刚从事咨询工作的顾问一个很好弥补其工作经验及知识方面不足的重要的手段，通过该方法能够让很多咨询顾问能够迅速成长，让客户感受到给予的不仅仅是方案式，而是实操性的咨询成果，这也是咨询行业未来发展的趋势！

查看详情>> 关于培训咨询行业的反思 中国绝大部分企业还处在企业发展的初级阶段，按照成熟阶段的企业需求来设计的产品并不完全适合本土的企业的实际需求和执行力情况。 当人力资源行业或者说是咨询培训行业在10年前刚刚进入中国的时候，来自发达国家的500强大公司和一些外资背景的培训咨询公司为中国带来很多新的管理方法和诊断工具，咨询行业比如麦肯锡，培训行业比如企顾司。这些外国的行业老大的特点是：咨询公司不做执行，只做方案，培训公司的主要产品模式是课程培训。 咨询行业和培训行业的这些元老级的公司，从公司品牌扩张的角度上考虑：他们的产品设计是按照欧美发达国家的市场经济的发展程度和在这种成熟的市场经济秩序下发展起来的公司的需求而设计的，他们在欧美市场所服务的对象是经过近200年的市场环境的长期历练而生存下来的公司，他们的客户公司不论是制度建设还是企业自身的智慧积累都已经非常成熟和完善，一些知名的500强公司的企业大学或者是管理学院里，所采取的培训模式也是课程的形式，这些企业本身的积累已经足够，他们比我们本土的只有短短地20年左右发展历史的企业相比较，应该更清楚自己在哪些方面和如何通过外部力量来弥补自己的欠缺。 外资的咨询公司只做咨询方案而不做执行的模式被很多的中国咨询企业所模仿，外资培训公司的主要的课程式的产品形式也被很多中国的培训公司所效仿，但是现在我们看到的是：很多的企业请外部咨询公司做完咨询方案之后被束之高阁，因为企业自身没有足够能力执行下去；培训公司的课程式的培训完毕之后，更多企业却感觉培训经费的投入打了水漂。很多却没有认识到：中国本土的企业和发达国家的企业的成熟程度有很大的差别，企业发展阶段也完全不同。 中国绝大部分企业还处在企业发展的初级阶段，按照成熟阶段的企业需求来设计的产品并不完全适合本土的企业的实际需求和执行力情况。 先说一下培训行业： 正如前面提到的，培训产品的设计初衷和实际中国很多企业的实际需求是互相错位的，但是在10年前，课程式的培训依然做得如火如荼，为什么？真正的原因是：当时中国企业真正需要的管理知识的普及和培训，而不是通过咨询和培训来解决问题。大家都记得：10年前国内只有有限的几所高校有MBA学位的办学资格，更多的企业的管理人几乎没有经受过系统的管理培训；这样，课程式的培训正好弥补了很多企业在这方面的欠缺，结果是给HR和培训公司的人都造成一种错觉：大家都认为培训公司就应该是课程公司或者是培训师中介公司，课程就是培训公司的主要产品，也应该是衡量培训公司优劣的重要指标。这种印象的产生其实是被外表的假想所误导了，这样的错觉也让我们很多人都把培训行业这样一个外部智力支持行业做成了一个完全的中介行业，几乎接近于人人反感的保险行业。课程式的培训公司把智力服务公司的产品做成了接近消费品行业，比如我们去买手机，不同的客户只要是采购的是同一品牌同一型号的手机，大家拿到的产品就都是完全一致的；但是培训却不应该是这样：同样的课程去销售给所有的客户。大家也都明白：这种课程能在多大程度上能给你的企业带来回报？又有多少会适合你公司的需求情况呢？ 目前很多的课程类的培训公司都在走下坡路，他们想到的唯一的补救措施就是：放弃课程培训需求越来越小的上海市场，努力去开拓二三线城市的市场，很多咨询公司也在这样运作。如果说他们属于第一代培训公司的话，那现在刚刚出现的应该属于第二代培训公司。 　　现在越来越多的人已经经受过很多管理方面的训练，同时由于信息技术的迅猛发展，知识传播渠道更广泛，很多的企业也感觉多年来课程式的培训对现在要解决企业发展中的问题的作用越来越小。他们更希望通过培训制度的完善来建设成真正的学习性组织，新兴的第二代培训公司的特点是：运作项目方式接近咨询项目，不设立销售职位（可能有渠道管理和市场部门），从业人员素质普遍比较高，服务范围包括企业培训体系建设，培训制度完善和培训工作的中长期规划，对企业发展有重大影响的培训项目的咨询诊断和方案设计，以及培训之后的效果的固化和跟踪，以及重要培训项目的循环管理等等方面。 从定位上：从课程式的培训公司以销售+培训师的模式转向企业培训经理的工作顾问。这样对培训公司人员要求比较高，首先他们要比企业的培训经理更懂得如何做好培训工作，其次他们不仅要熟悉企业的培训管理，还要在外部培训策划方面要能够走在企业HR的前面，把最新和最符合企业需求的外部智慧资源提供给企业。 在新的培训模式里，培训师的作用也从现在的接近90%的比重降低很多。培训师只是这么多培训环节当中的“培训实施”，不论是采用流程操作还是团队执行，目的也是帮助企业把培训的风险降到最低，因为以往的传统培训模式对培训师的依赖程度过大，也很大程度上增加了培训工作失败的风险。中国很多企业HR也越来越认识到：他们需要的不仅仅是一个课程，他们更需要的是外部的职业人士给予企业培训工作的整体支持，而这些是一个培训师没有能力去做到的，也是新兴的培训公司的价值所在。 顾问式的企业培训支持模式会成为课程培训公司的终结者，也会提高整个培训行业的入行门槛，这类公司不仅能够给培训经理更多的工作支持，同时也可以为培训经理在企业内部树立一个专业的职业形象，真正为企业培训工作提供全面支持和协助。 服务产品化是这类培训公司的主要产品方式，不仅仅是单独项目上的支持，也要在整个的企业培训工作上提供外部协助，是和企业长期的合作关系。 关于咨询行业： 咨询公司的产品目前也存在严重的同质化现象，因为咨询公司的同仁都盲从于当年麦肯锡创立的规则：不做执行；这样在很大程度上降低了咨询公司的运营风险，但从反方向我们也看到：因为没办法执行，企业对咨询的作用也产生质疑。 很多的咨询公司，更多关注的是目标客户对自己的现金流的贡献，却忽略了自身产品随着外部需求来完善和改变；根据目前中国很多企业还没有能力进行独立执行的现实，咨询的产品设计应该根据市场客户的实际情况进行改进，特别是本土的一些咨询公司，在执行工作中提供顾问支持或者是辅导支持。咨询培训本身就是智力支持类的服务产品，如果只做产品，不做服务，也很难真正体现咨询的价值。 很多时候我们过度学习的同时，却让自己失去了思考和创新的意识，变得浮躁和急功近利，也让我们不去关注市场表面之下的真实情况。新兴的咨询和培训机构，会成为企业发展的合作伙伴，而且更容易形成长期的合作关系，在辅助企业成长的同时，自身也能够得到提高和磨练。 这类公司的价值会超出目前的咨询培训公司很多，因为他们对客户付出更多，这种模式在服务的同时也随时考验咨询培训公司本身的实力和整合资源的能力，在合作的过程中也培养了客户的忠诚度。因为基于不同的产品设计和自身定位以及运营模式，现在市场上的培训公司和咨询公司要向新的方向转型的代价非常大，上面的创新的方式很可能会把现在的咨询培训行业运作模式颠覆掉。 当然，具体的细节是不可能在这里短短千言就阐述清楚的，其他的还包括企业组织形式和营销模式以及客户服务新举措等，也许你不知道：咨询培训行业或者是人力资源服务行业正在慢慢发生的深层次的变革。 我们很庆幸：成长在这个快速变革的时代!

查看详情>> 现在有很多企业都会遇到并很担心的问题是公司里的骨干员工的离职。骨干员工的离开给企业造成怎样的影响呢？为何会出现这样的情况呢？那么我们又如何更好的预防及应对呢？这是本文所要跟读者探讨的问题。 我们先分析一下骨干员工离职会造成哪些损害： 一、造成客户源的流失。往往骨干员工（销售骨干更为明显）在公司期间掌握着很多的资源。在其离开公司后，往往带走了这部分客户，给公司造成的损失巨大且很难弥补。若其跳槽到对手公司，就更造成公司损失，有时候还是致命的。 二、带动公司内其他员工随其跳槽。有些骨干在公司内威信比较高，或者其人缘比较好，往往在找到新公司后，就带走部分本公司同事，有可能会在数量上出现团体性及时间上出现间断性的员工辞职现象。 三、耗费了公司为其培训所花费的物力、财力，也容易对其他员工造成心理失衡的影响。骨干在公司由于其工作业绩的优异表现，往往获得更多的深造或者学习的机会（尤其是将其外派），一旦学成之后离开，不仅仅给公司造成培训经费的损失，更重要的是由于侵占了一个宝贵的学习机会，对其他员工来说，也有失公平。 四、其空缺岗位很难在短时间内进行有效的找到人选，给公司造成延续性损失。由于骨干一般都掌握着公司的优良资源或者技术。一旦离开，其空缺的岗位需要较长时间来适应。 上面分析的骨干离职造成的伤害，哲学观点告诉我们：凡是有果必有因。企业家们就必须思考其离开公司的原因。 离职主要原因分析： 1、跟同行业比较，本公司给予的待遇低；马斯洛理论研究表明：人是先满足物质需求然后再是精神需要的。没有一个员工愿意进入待遇低的公司，这也是在市场经济下衡量一个人的价值的最直接的体现。（这里的待遇不仅仅是指工资，也包括旅游、带薪休假、各种保险等） 2、没有发展空间；在员工满足其物质需求时候，跟同行业公司比较起来，尤其对青年骨干来说，更看重的是其晋升潜力，所获得的培训学习机会等这种能让自己知识技能升值的“软件”，在一家只把员工当机器般使用的公司，是留不住优秀员工的，因为他也会担心将来因为跟不上社会步伐而遭淘汰。 3、同公司的企业文化相抵触：除了发展空间外，其领导处事风格，企业内部风气，老板的作风等不能让骨干满意也是让员工离开的一个重要原因。 4、有更好的发展空间：人性分析表明：自我价值的实现往往是骨干的追求目标，但公司往往不能短时期内满足这点，当发现有更好的空间可以实现的时候，骨干往往会选择离开。 从上面的分析中，我们知道了骨干离职的原因，那么下面就是要给予解决的方法了。 解决方法： 一、预防性措施 1、给与有效的“育 ”：中小企业在发展期间，由于处于公司扩张期，以业务为主往往是其选择。对员工的激励也仅仅停留在物质激励上，也由于职能部门缺少有效的规划，对员工的培训缺少科学化，系统化，造成了只“养”不“育”。所以，企业除了满足其物质需求外，提升其知识技能是必须要实施的。在公司自身培训资源不足的情况下，借助外力，聘请行业专家是首要方法。 2、给予其它方面有效的激励措施：激励除了培训，物质奖励外，给予荣誉，及时表扬，树立榜样等都是能让骨干员工产生自豪，加强信心和忠诚度的较佳方法。 3、改变管理思路，由依靠一个人的竞争变成依靠一个团队的竞争。当一个人的业绩过于高，这样往往造成公司的大部分由少数甚至一个人所创造，其产生的结果就是：一）缺少团队精神的队伍，而且会对其他队员造成较大的精神压力，不利于公司整体目标的实现。二）造成公司较难控制和掌握客户资源的情形。所以，在管理方式上要做到： 1）做好其职业生涯的规划。职业生涯规划时为了给员工一个前景和未来。更是将企业的目标分解到个人目标的一种巧妙方法。这样使每一个骨干员工都是为自己的目标而奋斗，会大大增加员工的忠诚度。 2）制度上的制定和资源管理上的改变。如何将制度做以改变，以便将资源有效而巧妙的从个人转移到公司是每个企业家必须要考虑的问题。 3）对销售部门人员要通过诸如销售和服务人员分开，另外派员工加强客户资源精细维护，形成客户对公司品牌的忠诚度；以及能迅速培养出掌握骨干资源的员工，用以在其突然离开时能迅速补充上，不至于造成更大损失。 4、将骨干员工变成公司未来的“主人”：采用期权、股权分红的形式是现在很多企业家留住人才的有效方法。把那些有能力，品德佳的员工变成公司的未来股东。通过股票期权的方式来留住（当员工在为企业服务一定年限后，无偿或者以优惠的价格获得公司的经营利润，但一旦期间离职，其权益就失去了）。 二、弥补性措施：无论企业的措施怎样完善，由于方方面面的原因，不可能完全将所有骨干员工保留，那么面对他们的流失，我们要采取哪些策略呢？ 骨干流失后的对策： 1、企业要有做行业黄埔军校的思维。但凡在本行业成为龙头的企业，都是能给这个行业培养和造就大量优秀人才的地方。一旦员工离去，企业能迅速的找到甚至更优秀的人才来从事该岗位。这个就是要求企业家把企业也要看成一座学校，通过不断的培养优秀的人才来主动或被动的替换一批员工。 2、要让离开的每一名员工都为企业做宣传。公司人力资源部的一个重要的工作职责就是在员工提出离职的时候，要将其离职原因，以及对公司存在那些看法能及时掌握，这是企业进行自我诊断最好的方法。更重要的是，要考虑到每一名员工离开后，都会成为本企业“活的宣传工具”，要妥善处理好离职员工的关系，争取做到让他（她）成为正向的“活广告”。 由于个人的人生经历不同，对企业的价值观理解及认同程度不同等主观不可控制因素的存在，骨干员工离职的问题是每一个企业必须要面对的，将来这样的现象还要长时间存在着，要求企业家们要用正负两方面的方法面对员工的流失问题。本着经常培育、时时激励、规划到位、发挥优势、尊重离去的原则就能够处理好骨干员工的离职。