从文化的角度思考企业问题，是越来越多领导者通过不断学习得到的一种有价值的思考方式，也是一个探究本质的过程。
     当企业执行有问题时很多领导者都会选择重新定义企业信念，价值观，组织员工培训，期望借助这些方式提升组织执行能力，改变员工的行为，大部分领导者失望的发现组织效能提升非常有限，企业文化再造的目的是为了改变员工的信念与价值观，进而改变和统一员工工作行为。领导者们也知道员工的行为是受其自身的价值观，信念决定的，所以企业文化的核心在于如何改变员工的信念。思考的角度是正确的，当然这也正是很多企业在文化变革中失败原因，因为文化是模糊的，信念同样是模糊的，所以如何用模糊的概念来影响具体的员工行为令他们无从下手，除了提出一些概念性的观念和口号后没有更有效的方法与手段来推动员工信念和行为的变革。之所以失败原因在于他们忽视了一个重要的信息，员工的行为是受其信念驱动这是没错的，我的问题是员工的信念是受什么影响？这个问题如果没有得到认真的思考说明我们还是没有找到问题的本质。
     影响员工信念的是组织行为，什么是组织行为，就是组织如何追求目标，采取什么样的行动，如何对待客户的，对那些做出贡献的人如何奖励，如何处理那些绩效表现差的人，获得提升的标准是不是大家认同的，开除什么样的人，这里是否具有公正的制度等等，所以组织行为才是企业文化变革的核心。
     那些找到问题本质的企业知道组织行为的变革没有什么高深的理论，只要将企业绩效与文化直接挂钩就会形成组织行为文化。方法很简单，只需要高层领导者与中层经理们在工作中以现实的角度把注意力放在企业目标的执行上。企业战略层面在制定战略的时候，要征求所有人的意见，并且根据公司的实际能力来制定简单且清晰的目标，战略讨论中领导者要提出现实问题，讨论的都是如何缩短企业目标与组织实际能力之间问题，明确阶段性的目标与责任人，不断跟进，直到目标出现，给予具备执行精神的人充分的精神与物质回报，通过部门的执行力情况与用什么样的下属两个标准来衡量中层经理的领导力，这样战略层面的执行架构就形成了，
     中层经理回到部门要做的工作是，让所有人了解公司的目标以及部门的目标，和所有人一起讨论实现目标的具体方法与行动，同样制定阶段性目标，个人制定行动计划，对做出贡献的人给予奖励，对没有完成任务的人调岗或者辞退，这就是我们所说的组织行为，让员工有向上流动的途径，尤其让优秀员工不断获得晋升给予更多机会与平台，让合格下属们知道公司的准则，什么样的人在这里会得到晋升与物质回报，公司欣赏什么样的人，公司希望员工有什么样的工作态度，公司期望员工用什么样的方式做事。这些东西看起来简单但都是可视的，什么样的人必须被辞退，什么样的行为会被所有人排斥，看起来简单的东西如果已经植入了员工潜意识，员工会向那些表现优异的人学习以他们为榜样会模仿他们的行为甚至是思维方式，这个时候我们一直追求的一个团队共享的价值观，信念和行为文化产生了，所以只有企业把焦点放在企业绩效与执行本身的时候才能获得真正的执行力，组织执行力就是一个企业的竞争力，企业要想提升其组织的执行力就需要不断的在组织内关注执行文化的落地，只有不断的关注才会不断的提升组织效能，才能在动态变化的市场环境中获得有利的位置，才能为企业的持续发展提供“源动力”。