查看详情>> 胖东来：如何成为零售业的海底捞　　消费者对它赞不绝口，忠实如一。　　做商场超市，它挤倒了实力雄厚的本土品牌、声誉卓著的全国连锁品牌在该城市的商场，它使进军该地的世界零售巨头沃尔玛、家乐福延迟开业;做家电，它所在的城市见不到国美、苏宁的影子;做珠宝，其他珠宝店都开始瑟缩过冬。在零售这个充分竞争的行业，它每到一个城市都成为垄断者。　　它的供应商都对它交口称赞。不压款、不拖款，信誉良好。近年来，由于各种费用的压力，厂家与卖场的关系日趋紧张，成为商业经营中人所周知的矛盾，这才有格力等实力雄厚的厂家自营渠道的行为。但胖东来是个例外。　　它的员工成为一个城市令人羡慕的群体。高工资、高福利，公共意识强，品德好。“如果你在大街上看到骑摩托车戴头盔、不闯红灯的人，十有八九是胖东来的员工。”许昌人这样说。　　胖东来是什么?也许有人会问。　　按照它官网的介绍，它成立于1995 年，是一家集超市、百货、专卖店、便利店为一体的商业集团公司，产业涉及服饰、珠宝、医药、餐饮等。　　与沃尔玛、家乐福等世界零售业巨头及中国零售业大腕相比，它微不足道。它很小，位于河南省许昌市，市场仅限于许昌和新乡。　　但它又盛名在外。　　它创新了众多服务项目，开了一个个业界先河。13 年前，它率先推出免费干洗、熨烫、缝边、不满意就退货等服务。　　随后，它因为高工资、高福利的企业文化成为业界奇葩。　　从2011 年10 月开始，胖东来所有店面每月闭店休息两天，2012 年春节所有门店闭店放假5 天，再一次打破了中国零售业“白天永不歇业”“节日即黄金时间”的规则。　　它高调宣称要做一个快乐的企业，也许规模不大，但是一定要做精做细。　　它一次次革新了中国零售业的约定俗成的经营模式和生存法则。　　“这绝对是中国最好的店。”上海连锁经营研究所所长顾国建，中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来，如此感叹。　　它有什么绝技?声名远扬之后，很多人希望走进胖东来，了解胖东来，希望从它身上学到成功秘籍。　　事实上，胖东来从不隐藏自己。　　它的管理案例、经营理念，甚至各个岗位的实际操作标准都详细地挂在它的官网上，任人下载。　　在它官网上的显著位置有个特殊的栏目“东来随笔”，它的老板于东来常常写下自己的经营思想和管理理念发到这儿。　　他一度连续写了5 篇《东来谈服务》，讲的都是胖东来的服务理念。最近他写下了极为实用的《分享胖东来的经验》，从为什么发展企业、商品质量、商品价格、环境、服务等方面事无巨细地介绍胖东来的做法和想法。这都是他经营胖东来的思想精华。　　在胖东来商场的门口明确注明欢迎拍照。这一规定是对顾客说的，也是对同行说的。禁止拍照，打击同行窥探价格似乎是零售业一项不成文的规定，甚至曾经一度闹出相互派出商业间谍的故事。胖东来的做法对这个业界陈规是个讽刺。　　即便如此，为什么没有企业学成第二个胖东来?胖东来的秘籍到底是什么?贩卖快乐　　一位20 多岁的女子走进生活广场4 楼退换货处，把一件米色风衣放在柜台上：“我想退掉。”“你稍等。”工作人员微笑着拿起衣服和小票进行处理，没有问原因。　　我拦住一位刚退完裤子出来的大姐问：“这里退货有什么条件?”她笑着告诉我这个“外来人”：“不难，只要在退换货期内，拿来就退。如果她们问原因，你就说穿着不合适。”　　“你好，想修什么?给我看看。”胖东来电器3楼维修部的徐向勇师傅习惯性地微笑着对每个走进来的人打招呼。如果人比较多，他还会告诉你：“先坐下等会儿，那边有饮水机先喝杯水。”　　这个10 多平方米的维修部放满了电饭煲、电磁炉、豆浆机、吹风机等常用小家电。一会儿工夫就有五六个人进来了。　　不管是不是在胖东来买的商品，都可以在这里维修，这是胖东来的规定，许昌人都知道。换小零件不收费，换大零件，只收取零件成本费，不加任何维修费、手工费。这也是这个小小的维修部整天人满为患的原因。　　更让他们满意的是这里提供备用品。如果一时不能修好或是需要修理的产品太多来不及的话，为了不耽误使用，胖东来特意准备了一些常用小家电让顾客拿回家使用。自己的家电修好后来取时把备用品送回来即可。　　这些便民服务常常让许昌人感动不已，但胖东来做得比他们想得更多。　　一般的电器，只要找个技术高超的师傅就可以维修，但一些高端电子产品则需要厂家维修点来维修和厂家原配零件。作为一个不足百万人口的小城市，很多高端电子产品品牌在许昌没有维修点。这给许昌消费者带来极大不便。　　胖东来则免费提供了这个服务。相机等电子产品坏了，只需送到胖东来维修部，他们根据产品的品牌送到郑州的厂家维修点。厂家维修点收多少费用，开具发票，他们收消费者多少，不加收任何交通、劳务费。　　这只是胖东来提供的免费服务的一部分。　　从1999 年开始，胖东来就推出了免费存车、免费打气、免费饮水、免费电话、衣服免费熨烫、免费裁缝裤边等免费服务。这些许昌人早已习以为常。让他们感动的不仅仅是这些免费服务，更重要的是提供这些免费服务的胖东来员工表现出来的热情、主动和微笑，让享受者心安理得，没有负累感。　　随便问一个许昌市民，去哪里购物，他会告诉你“去生活广场”或“时代广场”，它们是胖东来的百货商场，如今已成为许昌知名的地标。　　　“为什么去胖东来?”　　　“服务好。”　　“哪些地方好?”　　“说不清哪些地方好，就是感觉好。”一位老太太告诉我，她说就是不买东西，也想来转转。此时，她正坐在生活广场一楼休息区的椅子上，与人闲聊。　　有些人则一下就能讲出几件胖东来的故事。　　“老人上电梯的时候会有人主动搀扶”“在商场问路会有人直接带你到目的地”“买多了东西，门口的保安会帮你捆绑固定”……　　都是点点滴滴的小事，但正是这些小事一件件积累起来打动了顾客的心。　　“有一次我买了三四箱牛奶，正在发愁怎么拿的时候，一个保安看到立刻过来帮我拿到外面存车处，并帮我捆绑好，我才顺利带回家。”说起胖东来的服务，一位大姐立刻想到了这件事。　　顾客们说得最多的就是“主动、热情、真诚”。在他们眼中，胖东来的员工总是很乐和，他们能发现你的需求，并主动上前帮忙。胖东来的好口碑也正是这些微不足道的小事形成的。　　顾客许小姐记忆最深的是，有一次下雪，她从胖东来出来的时候，看车的阿姨正在擦拭一辆辆电动车、自行车上的积雪。她推出自己的车，阿姨立刻帮她擦得干干净净。　　许昌县一高的老师郭宝玉有过一次深刻的购物体会。一次，因为购买为母亲配药需要的4 两荞麦面，他几乎跑遍了许昌大街小巷的粮油店也没有买到。路过胖东来量贩的时候，他抱着试试的心态进去问问。一问也没有，他沮丧极了。这时服务员拿了一个顾客意见簿让他填写需求，并留下电话。第二天下午，他接到了胖东来的电话，让他报出详细地址，给他送4 两荞麦面。这件事让他极为感动，4 两荞麦面的生意对于商家来说微不足道，一些小粮油店都不屑给他折腾，何况是一个大商场。但是胖东来却记住了他的需求。　　这正是胖东来的服务宗旨：让每一位顾客满意。胖东来的每个商场都有标牌或电子显示屏，打着代购、急购电话。如果你有需要的物品，在胖东来、许昌买不到，可以让他们代购，原价代购，不加费用。　　“不要把顾客当上帝，把他们当家人。”胖东来的老板于东来告诉员工。因为你可能不了解上帝的想法，但你一定了解家人的想法。　　他常常让员工换位思考：你们是员工，同时也是消费者，你的家人也是消费者，你希望你自己、你的家人在购物时享受什么样的服务，你就应该提供什么样的服务。　　让顾客快乐地购物，是胖东来的愿望。　　山西阳泉的郭芳一次到许昌出差在胖东来时代广场买了一瓶香水，回家作为礼物送给朋友。朋友打开后发现瓶子竟然是空的。郭芳很愤怒，随即联系了胖东来，她没想到的是，第二天胖东来竟然派员工到阳泉给她送了鲜花礼品赔礼道歉，并赔偿损失。　　让顾客快乐。为了达到这个目标，胖东来的一切细节都站在顾客的角度考虑。　　胖东来极少做促销。它的理念是“平常把价钱做到合理的低价就好。”于东来认为，搞促销，有些人贪便宜，买了一大堆用不着的东西，实际是一种浪费。平时把价格做到实处，就是帮顾客省钱。　　专家学者对商业零售业归纳出了很多理论，在胖东来，一切都很简单：对于普通消费者来说，他们的需求其实很简单，货真价实的物品，良好的服务，只要把这些做到实处，已足以给顾客带来愉快的心情。　　一个雨天，一位来自禹州鸠山的顾客在胖东来禹州电器店买了一台彩电，要求当天送货。鸠山一带是山区，煤炭资源丰富，平时由于拉煤车较多，每到雨天满路泥泞。为了顾客的满意，胖东来还是安排车辆当天送货。车行至距顾客家1 公里处陷在了泥泞中，再也开不动。司机硬是背着彩电送到了顾客家。由于该处没有信号，这位司机又走了2.5 公里路往公司打了电话汇报情况，等到公司的人员赶到时，看到的是满身泥泞的司机师傅瑟缩在汽车一角。　　很多顾客在被胖东来员工发自内心的主动、热情所感染的同时，也在思考它是怎么让员工抛掉工作性的应付，去主动、快乐地服务的?　　无论是维修处师傅、保洁员，还是为顾客熨烫衣服剪裤边的服务员、保安，工作不计件，不同岗位的基层员工工资标准差不多，很有些大锅饭的味道。为什么胖东来的员工还有这么主动的积极性?　　很多人首先想到的是胖东来的高工资、高福利，调动了员工的积极性。　　在胖东来，保洁员的工资是2200 元，这也是这个公司的最低工资标准。根据每月的效益情况，他们还能拿到三五百元的奖金，平均下来每月工资两千七八。　　这让其他商场感到不可思议。　　也许这个工资标准在一、二线城市不足为道，甚至属于低收入，但在内陆一个不足百万人口的小城市，这样的工资绝对是高收入。特别是在以工资低闻名的零售业。　　所以当胖东来把保洁员、保安的工资提到2000元以上时，很多人都认为于东来疯了。但他有自己的理解：“在中国，不像国外有最低生活保障，你要是工资开得太少，员工连最基本的生活都没有保障，那么他们会有未来吗?”　　这是于东来的想法，但高工资并不是他对员工定位的所有内涵。　　“员工工作不仅是为了挣钱养家，也是为了使自己的人生更加快乐。”这才是于东来的深层次的理念。　　他的理解很简单：想让员工好好工作，先把他们的生活解决好。如果员工自己都不快乐，又怎么能让顾客快乐?　　除了高工资之外，胖东来还有员工体育馆，有自己的员工医疗室，每月发电影票。于东来想让员工最大化地拥有舒适的生活。　　于东来总是嫌他的员工“不会玩儿”，常常鼓励他们去旅游，去享受生活。　　为了让员工更好地享受生活，胖东来近年来逐步规范上班时间，以做到让员工有更稳定的生活秩序和生活质量。在胖东来，行政人员每天工作8 小时，双休日，商场超市等营业人员在半班的基础，保证每周休息一天。同时，胖东来的员工还可以享受带薪年假，工作3 年以上者，可享受5 天年假，工作7 年以上者，可享受10 天年假。　　其目的是让员工有工作时间，又有更多的休闲玩乐时间，工作更高效，生活更丰富，让员工真正感到快乐!　　所以，顾客进入胖东来，总感到他们的员工是那么的快乐。　　2011 年10 月，胖东来又做出了重大决定：所有店每月闭店歇业两天，在正常休息之外，又增加两天休息时间。　　春节是中国人最重要的节日，但也是零售业最忙碌的日子。2012 年春节，胖东来做出了革命性的创举：所有店闭店歇业5 天，员工放假5 天。　　“让员工在节日之时可以有更多的时间和家人团聚、玩乐，让更多的人感受到幸福和快乐。”于东来解释他的理由。　　胖东来的革新是来源于于东来对西欧国家老百姓享受高品质生活的状态的感悟。在那里，他看到周六、周日人家的商场都不开门，甚至一些饭店、酒馆都关门休息。节日假期对他们来说就是休息的时候，就是享受生活的时间。　　这种生活方式让于东来极为赞同。零售业的员工也是人，其他行业从业者都在休息，为什么我们要工作，为什么我们不能与他们一样享受生活?　　“先每月闭店2 天，春节放假5 天，通过内部逐步规范和完善，渐渐发展到每月闭店4 天，春节放假7 天。”这是胖东来的规划。爱的哲学　　“胖东来的员工工资这么高，说明利润高。”顾客们常常这样揣测胖东来的高工资、高福利政策。事实上，这与于东来的理念恰恰相反。他的观点是只有高工资、高福利，才能带来高利润。事实上，这也不是于东来的初衷。他的经营理念是爱——爱顾客，爱员工。　　爱员工的重要体现就是让员工得到实惠，让他们的生活更美好。　　胖东来的高工资不是因为它的高利润，而是他把大部分的利润拿出来分给了员工。　　“钱，只不过是身外之物，生，带不来，死，也带不走。财富是大家共同创造的，带领大家在创造更大的财富的同时，让更多的人成为企业真正的主人，去拥有财富，享用财富，体验人生的意义和价值。”这是于东来追求的境界。　　为此，他不但给予员工财富，还教他们怎么支配财富，怎么更美好地生活。他常鼓励员工去旅游，去享受。近年来，胖东来一再规范工作时间，便是让员工有更稳定的生活秩序和更多的时间去享受生活。　　这个境界并不是人人都能够达到。所以每每形容的时候，他就直白地告诉大家：不要天天在顾客身上扣钱，在员工身上扣钱，这样挣不了钱。　　于东来提倡的“爱”不仅仅包括顾客、员工，而是更大范围的爱。　　“当文明的使者，美的传播者，用我们一片爱心，营造一个优良环境，净化小环境，影响大环境。”这才是他的理想。　　他不但提高自己员工的工资，还要求提高合作伙伴的员工工资——那些在胖东来工作的厂家促销员。　　他要求所有在胖东来设有促销员的供应商，支付促销员的工资不得低于胖东来的最低工资标准2000元。该政策发布时遭到了大多数供应商的反对。对此，于东来表现出了他的执著及耐心。他不断游说供应商：“我们要把视野放大一点。你一年挣20 万元，拿10 万元给员工，也可能最后的结果你挣的会比这20 万元还多。反过来，如果员工激励不到，你可能还挣不够20 万元。”　　于东来对自己的理念很坚信。他用自己的思想影响员工、影响供应商，也在不断影响身边的朋友。　　这里还流传着一个故事。　　胖东来有三个盟友，分别是南阳万德隆、洛阳大张、信阳西亚，他们都是各自区域的佼佼者。四家公司于2002 年组建四方联采，以对抗国内外零售巨头的竞争。同时，四位老板也是好朋友。　　3 个公司的老板对胖东来取得的业绩极为赞赏，都想向胖东来学习，但是不敢跟胖东来的工资制度接轨，害怕赔钱。后来看胖东来发展得越来越快，几家的差距越来越大，就忍不住向于东来取经。　　经过协商，于东来答应帮助他们，但提出了两个硬性条件：一、给每一个企业代管一年，于东来当董事长兼总经理，他们全都退位，于东来制定的任何管理规章制度都不许改;二、如果这一年出现亏损，亏多少钱，于东来赔多少钱。　　于东来表现出的自信，让他们没有理由拒绝。于东来上任了，第一站选择了南阳万德隆。　　在中高层会议上，于东来坐下的第一句话就是，你们老王让我给大家涨工资来了。　　他随即宣布了新的工资标准，又自己带着一张支票，给店长级别的高管一人买了一辆车。并规定，只要干够6 年，这辆车就属于个人，6 年以后走人可以把车带走，6 年以内走人，车留下。　　于东来宣布的最后一项内容是取消所有罚款制度。然后散会了。　　员工听了都兴奋极了。但有个人蒙了，这个人就是王献忠。据说，他听后几分钟说不出话来。结果当然出乎王献忠意料。万德隆的销售额和利润都大幅提升。　　当然，这个坊间传闻并没有得到当事人的证实。有知情者透露，确有其事，只是细节已不可考。但这件事的确有着于东来的作风。　　“家乐福，那么漂亮的卖场，那么好的管理技术，为什么越做越不好呢?沃尔玛在新乡开的卖场非常漂亮，停车也方便，但是顾客却寥寥无几，为什么呢?员工收入不是很高，工作积极性也就不高。”他说。　　这恰恰符合经营大师杰克 韦尔奇的理念——工资最高的时候成本最低。　　事实上，于东来没有想得那么专业，他的理解很简单：“员工都不满意，怎么让顾客满意?”　　为此，胖东来的员工流失率极小，随便问问，大多都是6 年、8 年以上的工龄。　　有人问，胖东来的企业文化这么好，执行力这么强，工资这么高，其管理团队是不是都是高学历的专业人才?　　其实不然。于东来初中未上完，他的8个高管，几乎都是他的下岗同事，只有一个人上过高中，其他全部是初中、小学水平。课长、处长、店长等中层管理人员大多是中专文凭。　　胖东来化妆品课课长张柯，2002年中专毕业，当年即应聘到胖东来做收银员。2009年升任化妆品课课长。　　胖东来的课长大多是像张柯一样的年轻人，年龄不大，学历不高，但手下管理几十人，甚至上百人。也拿着对这个城市来说很有吸引力的工资。　　他们是怎么做到的?究其根源在于胖东来的文化——不认学历，只看能力。　　胖东来从课长到店长所有管理人员没有一个是“空降兵”，全是从基层做起。他们共同的特点是工作、学习能力强，态度认真，认同胖东来的文化，工作时间长。　　胖东来的用人制度是竞聘制。竞聘的范围是全体员工，不管你是营业员、清洁工、仓库管理员等都可参与。这是其员工感觉平等的原因，不是口号上的平等，也不仅仅是工资待遇上的平等，而是权利和机会的平等。　　在员工的眼中，胖东来是一个学校，不懂可以培训，只要肯学，就能变成行业的专家;它还是一个舞台，你也许学历不高，只要你肯努力，就给你展现的机会。　　这也是于东来希望达到的目标：“让他们感受到企业给他们带来的希望，让他们觉得在这个企业里有干头，能学到更多的道理和技能，能把自己的特长给发挥出来，能提高自己的生活质量，能实现自己的理想。”　　于东来懂得一个道理：高工资能调动员工的积极性，增加员工的幸福感，但这不是绝对的。比如时间长了之后会削弱这份感动和感激，不同岗位之间薪资差别也会引起嫉妒和不满。而胖东来维系这份长久快乐和激情的是公平的制度和成长的空间。　　在胖东来“公平、自由、快乐、博爱”的企业文化中，公平是排在第一位的。对它的解释是“胖东来为大家提供一个公平的平台，展示你的才华，体现团队和个人的价值。”所谓成长空间是让每个人都能通过自己的努力，看到未来的希望。　　在胖东来官网有一个特别的栏目——员工人生规划。它告诉员工怎么通过自己的努力，实现自己的目标。它为员工规划三个方向：管理型人员、专业型人才、技术型人才。这里清晰地告诉员工，管理型人才，应该怎么从普通员工向课助、课长、处助、处长、店助、店长进发;专业型人才，应该怎么从营业员一步步成为岗位标兵、岗位明星、资深员工;技术型人才，怎么从营业员一步步走向技术标兵、技术明星、资深技术员。　　管理人员毕竟是少数，胖东来呈现给员工的是你在任何一个领域能都成功。这个职业规划让员工目标明确，充满希望。　　对于员工来说，这是一种信任。事实上于东来确是如此。　　他很少在公司，一年中的大部分时间在外游历。他喜欢自驾车旅游，不常开手机，除非他主动联系，否则他的管理层很少能联系到他。在家的时候，他常常去各个商场转转。他最喜欢做的事是到存包处为顾客存包，或到收银台为顾客撑袋子，常常一撑一天。他也许是为数不多的在公司没有办公室的老板。　　对他的管理层们，他充满信任，充分放权。　　胖东来动漫乐园课长张伟凡，2008年加入胖东来，做采购工作。2009年胖东来计划开发游戏娱乐项目，由于自幼喜欢打游戏，张伟凡主动请缨，申请负责动漫乐园项目。此时他27岁，此前完全没有专业经验。　　“做成什么样，没人知道，没人懂，也没有人问，全凭我一个人折腾。”回想起来，张伟凡特别感谢老板对他的信任。他也没有辜负老板的信任，如今，胖东来动漫乐园可以与一流大城市的同行相媲美，成为商丘、周口等周边地区有名的玩者乐园。　　怎么称呼顾客，在胖东来是有严格要求的：对老年顾客称“叔”、“大伯”、“大娘”、“姨”，对中年顾客称呼“哥”、“姐”，对青年顾客称呼“帅哥”、“美女”。　　这不仅对顾客，在企业内部也是如此。　　在胖东来没有官称，上至老总，下至普通员工，大家都论年龄以哥、姐相称。对他们来说，所有的岗位没有高低贵贱之分，只是分工不同。　　胖东来的管理是典型的亲情式管理。　　在这里，课长的一项重要工作就是常找员工聊天，了解员工的家庭情况：谁家孩子多大了?有没有人带?谁家孩子生病了?谁还没有女(男)朋友等。时刻发现员工的困难，给予帮助和安抚。　　胖东来有一个特别的制度——平安短信。员工下班回家，无论多晚都要向他的主管发一个平安短信。如果很晚仍然没有接到哪位员工的短信，主管会主动联系该员工，以确定其安全。　　人情管理不代表没有制度。事实上，胖东来的制度相当严格。　　“只有严格的制度才能培养一流的团队。”于东来说。　　几乎所有的顾客都知道，胖东来有个顾客投诉奖，资金最高500 元。但是可能很多人不知道这500 元来自哪儿?是来自员工，如果有顾客投诉，经查责任在哪名员工，就罚款500 元，然后公司把罚款奖励给投诉者。　　胖东来也有着严格的标准化。其制作的各岗位实际操作手册就有4 本以上，包括超市部、服饰部、电器部及存包、服务台、收银等所有岗位。这些手册中详细介绍了这些岗位的服务标准、安全标准和服务禁忌等。　　2008 年胖东来推行制度行动风暴。推行的时候，也是困难重重。　　于东来强制推行：“执行下去也得执行，执行不下去也得执行，如果哪个部门做不到，关掉这个部门也在所不惜。”　　不是他不尽人情，而是他知道胖东来的差距。　　“我经常问我自己，‘让每一位顾客满意’，我们做到了吗?我们的管理规范了吗?回答是‘没有’。我们的环境离顾客的要求还相差很远;我们的理念，还没有真正从每一个员工身上体现出来;我们的承诺，也还没有真正不折不扣地兑现;我们的经营、管理和服务还很不规范，还经常出现各种各样的问题，这些，熟悉我们、关注我们的顾客都能感觉得到。”于东来反思。　　自我修炼　　“胖东来的培训不是让你怎么去抢顾客，而是怎么团结、友爱。”刚到胖东来时代广场上班3 个月的米皇服饰营业员靳会会，对胖东来独特的理念深有体会。　　这就是胖东来的愿景：创造财富，播撒文明，分享快乐。　　其中，最重要的就是播撒文明。于东来的本意，不但自己文明，还要播撒文明，让整个社会文明起来。“在自己生活品质提高的基础上，在力所能及的情况下，去关心别人，去传播爱，使自己成为爱的使者。”　　除了对公司制度的严格要求之外，胖东来对员工的严格要求还包括社会公德。这在企业中恐怕不多见。　　胖东来的制度中对员工工作场所以外的行为规范有着详细规定：公休或假期期间，无论在家或社会上要做到尊老爱幼、遵纪守法、遵守社会公德;上班前要和家人打招呼，回家途中不要听MP3，不要接打手机，女员工晚上回家要结伴同行或通知家人接送;途中遵守交通法规，骑车靠右行不许走快车道，骑摩托车(踏板式电动车、助力车)必须戴头盔，开车一定要系好安全带;下班要及时回家，特殊原因要告知家里并说明情况;22 点后，禁止在外饮酒、夜不归宿;严禁参与赌博，接触毒品、色情场所;严禁参与传销活动。　　这些不只是摆设，而是严格的制度。以骑电动车、摩托车戴头盔为例，如果被发现3 次不戴，将给予辞退。　　“这个规定比交警查得都有效。”超市家居课课长王杨笑言。　　“你站在许昌街头，看到戴头盔、不闯红灯、遵守交通规则的大多是胖东来的员工。”许昌人说。　　于东来经常与员工交流的不是企业怎么经营，怎么卖东西，而是为什么活着?他说得最多的是“我们不是为了工作而工作，而是为了生活而工作”。他像个传教士，一遍遍地告诉别人，要有爱，要善良，努力做好人，造福社会。　　“胖东来发展到今天，虽然存在太多的问题，但我们始终坚信造福员工、造福顾客、造福社会，追求更高尚的品德和信仰，追求为更多人带来幸福和希望，为更多的人能彼此相互重，为追求人格的平等、制度的公平、财富的合理分配，为让所有人都对未来充满希望。”这是于东来对胖东来的定位。　　他发给员工的书不是《你在为谁工作》，也不是那些风靡的管理秘籍，而是《沉思录》和星云大师的《宽心》《舍得》《厚道》。于东来给胖东来制定的行为准则是“遇事抱吃亏态度”。正是这种精神成就了胖东来的特色。　　1999 年胖东来初提出免费退货服务的时候，出现了很多恶意退货事件，比如要结婚了，去胖东来买套西服，结过婚之后再拿来退掉;去旅游之前来胖东来买个相机，旅游回来把照片导出来再把相机退掉。　　这种例子数不胜数。员工都感觉难以接受。于东来一点一点做员工的工作：吃亏能吃多少亏。这种情况毕竟还是少数，不能因为少数人的行为而取消大多数人应该享受的服务。再说这些人明明有需求为什么还要退货呢?说明他们经济有困难，我们就当帮了他们一个忙。　　事实证明，于东来的分析是对的。现在，这种情况越来越少。　　胖东来刚刚推行投诉奖的时候，也遭到员工的大力反对。有些员工认为顾客可能会为了拿500 元奖励而乱投诉。事实证明，这个想法太过以偏概全。如今前来领取投诉奖的人越来越少，很多顾客明确回绝奖金：“我只是想把你们做得不好的地方指出来，让你们改进，也是为了胖东来越来越好，并不是为了500 块钱。”　　这正是于东来要的“以心换心”的结果。他告诉员工，不管做任何事要先做人。要做好两点：发自内心地对别人好;真实看到自己的不足。　　“胖东来最终的宗旨是善良和勤奋。”于东来说。他崇尚那些最基本的普世真理，比如“敬天爱人，利他之心。”这也是他最近向员工推广的重要理念。　　“跟着企业成长，学到很多，心态与同龄人也不一样了，遇到挫折想法不会那么极端。现在朋友都喜欢与我沟通，说能从我这儿学到很多。” 内衣课课长万晶说。她的一个朋友开了个幼儿园，经常与万晶交流后，她的这位朋友也在自己的幼儿园推行了胖东来的文化。　　这正是于东来希望的结果。他希望胖东来“当文明的使者，美的传播者，用我们一片爱心，营造一个优良环境，净化小环境，影响大环境”。　　“胖东来就像修道院一样，不断修正自身的不足，向社会传播着更多的爱。”他说。打开胖东来的网站赫然入目的就是“这里是爱的家园”。　　他则像一个传教士，不断在影响他的员工、他的合作伙伴、他的朋友。　　了解了胖东来，很多人也许会问，于东来是何许人也?了解胖东来的人，很容易把他神话。事实上，他极其普通。　　“我是一个从小很淘气而且不懂事的孩子。”这是他的开始。原来的于东来并不是现在的于东来，他曾经唯利是图，也曾经为钱冒险，进出拘留所。现在的于东来是被一个个经历磨炼出来的。　　他没有高深的学问，他的思想来自他的经历和经验。　　上学的时候，经常逃学，7 年的学习时光，没有得过一张奖状。　　对做生意的兴趣倒是很早就表现了出来。离开学校后，他卖过冰棍、花生、甘蔗、瓜子、西瓜，做过“黄牛”(倒卖过电影票)，被抓过几次。也干过很多小工。有一次去西安做建筑临时工，为了多挣几个钱，白天干，晚上加班，但两个多月下来，老板跑了，最后两手空空。　　他也有过正经的工作，曾在一家国营橡胶厂上班。由于工作努力，先后被选为班长、工段长。正当他暗暗努力，开始“将来做上生产副厂长”的梦想时，厂领导调动，他也被调了下来。这个事件对他打击很大，也对他以后的管理理念产生了触动：给员工平等的环境，奖惩分明，让他们公平竞争，努力工作。这是后来胖东来的一个核心文化理念。　　1995 年，在亲戚的帮助下，于东来租了许昌望月楼的一间门面，望月楼胖子店开业了。这就是胖东来的前身。由于真诚对待顾客，经营灵活，质量有保证，价格又低，不知不觉，生意就特别红火起来了。　　然而到了1998 年，因为一个人调戏并打骂店里的员工，为了争这口气，他报了案，后来这个人为了报复放火把他的店烧为灰烬，并连累了8 个无辜生命。　　那件事之后，很多人怕他想不开，亲人朋友天天陪着他。很多不相识的人前来慰问、送钱、送物。其中一个不相识的大娘找到他说：“孩子，千万别趴下，如果没钱，你大伯俺俩存了两万多，给你拿来用吧。”　　在那时，他就下了决定，对员工说：“胖东来已不只是我们的，还是大家的、社会的。”　　其时，胖东来的精神真正形成。　　对于管理，于东来并不是天才。他所有的管理理念都是慢慢积累起来的。　　他讲了一件事：胖东来发展初期，生意越来越好，店越来越多，员工都是整天上班，一天工作十几个小时。有员工提出想上半天班，他当时非常生气。所以他就让员工自愿报名上半班，员工报名后，他就把报半天班的人全部辞退了。　　“我那时觉得他们一点吃苦精神都没有，没考虑他们年轻，需要谈对象，需要时间学习、玩……”可见于东来的管理思想也是逐渐变化的。　　后来胖东来调整了上班时间，逐步实行半班制，但工资也低了。于东来又开始着急。怎样能让他们致富呢?涨工资。但是年轻人发得再多，他也会花完，怎么办?这时候他想到了把公司的股份发给大家，“也等于给他们存钱” 。　　2000 年，胖东来进行了股份制改革，在此以前加入的员工全部拥有股份。　　从胖东来的企业文化变化即可反映出于东来的心境变化：1999 年，胖东来的企业文化是满足工薪消费，提升大众生活品质;2003 年，胖东来提出创造财富，播撒文明、分享快乐;2008 年之后，于东来受西方文化的影响，开始借鉴西方那种简单、真诚、自信，对生活、对生命、对真理、对自然热爱的态度，由此提出了“公平、自由、快乐、博爱”的企业文化。　　这是一个学习能力极强的人。他常出去旅行，只要看到好的东西，受到了启发，回来就会在胖东来实践。　　他很理性，也很感性。刚创业那会儿，他曾带领几个弟兄拿着3 万块钱跑到国防部支援国家造航母。汶川地震，他带领员工运了几大卡车的物品就奔过去了，个人捐款820 万元，在中国零售业老总中，仅次于苏宁的张近东与国美的黄光裕。　　“生活并没有多么复杂，不管遇到什么事，都想开点，一生过得实实在在的，谁提起来你，说那人差不多，挺实在，能交朋友，就行啦。”这是于东来对自己的要求。在胖东来生意越来越好的时候，于东来却选择了放慢脚步。自2009 年许昌胖东来时代广场开业以后，胖东来没有再开新店。　　由于胖东来管理模式的闻名，很多城市主动邀请于东来前往开店，但都被他拒绝了，至今胖东来只从许昌走到了新乡。　　近年来，随着县域经济的发展和农村市场的开发，被认为是走向四五线城市的最佳时机，于东来仍不为所动。相反，他一直在控制胖东来的规模。　　今年春节前，胖东来关闭了几个店。据说不是因为生意不好，而是因为管理跟不上。　　“在国外，一万多人的企业，要好几代人发展，在中国，几年就做到了。这是不合乎规律的。”他的员工如此传达他的想法。　　“回头来看我们发展得太快，我们的管理、技术、能力都不具备支撑从每一个胖东来人身上完全体现我们的理念，我们的体制和制度还有很多不足。我们每一个胖东来人的专业能力还不能完全保证每一个商品的品种、质量、价格、售后服务都是安全的、实在的、合理的，能让每一个顾客放心、舒心。”他说。　　所以，胖东来需要积累，需要完善自己，特别是内在的、细节的方面。　　也许，胖东来并不完美。但重要的是于东来敢于坦诚。他从不避讳任何缺点，敢于正视自己的不足。　　所以，他设顾客投诉奖，允许同行去拍照，欢迎打假人士。“有了他们的监督，我们才能更完善自己。”他说。　　“我们的事业也许不是最大的，但我们要尽全力把它做成最好的，最稳的，最快乐的。”这是他的理想。　　其实，稳健发展对于东来来说还有另一层意义。　　“作为企业和个人，要有序的发展和提高。不能为了发展什么都不顾。结果企业发展壮大了，想等到成功的时候再去体验成功带来的价值和快乐，结果身体健康却没了。”于东来曾有过一场大病，对于健康和生活的意义，他比普通人多了几分理解。　　他认为，我们在为目标奋斗的过程中，不应忽视一路上的好景色，应该好好体会、享受、品味过程。就像爬山，有的排着整齐的队伍，沿着大道前进，有的沿着崎岖的山路，唱着歌，边玩边爬，一样也能登上顶。人生本来就是一个过程，值得我们好好品味!　　“20 年以后，胖东来绝对是个非常有影响力的企业，不一定很大，但一定很快乐。”他说。　　也许，胖东来还需要时间的检验。它的经营模式还需要规模的验证，因为那些人性化的理念和特色服务会在规模扩张中慢慢稀释掉。我们不可预测，随着规模越来越大，它的文化理念是否完全能否复制?当它发展到沃尔玛的规模的时候，它的竞争力是否依然存在?当年的亚细亚就是一个例子。　　但不可否认，它的经营模式值得中国商业深思。在这个变革的时期，在这个人心躁动的社会，企业家们喜欢追求规模和速度，追求利润最大化，从而忽视了一些本质的东西。　　胖东来给中国商业乃至中国商界上了一课。一个小企业，一位小学毕业的老板，创造了比MBA 案例更为真实、有效的经营管理——让员工积极、快乐的工作，让消费者忠诚，让合作伙伴交口称赞。

查看详情>> 管理：可以改造的是制度，而不是人性 什么是责任？  所有的管理都建立在一个基本的假定之下，那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任？当我们讲责任的时候，我们事实上是在这样两个前提下进行的： ？你们俩谁对谁错？ 这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样，会被稀释，人越多，个人责任感就越淡薄。 为什么越重要的事，越没有人做？ 在实际执行中，很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为，一件事情越重要越紧急，就会有越多的人来处理。因此，他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要，要大家重视。 不幸的是，员工就像那些围观的群众，纷纷在猜测：“到底发生什么事情？” 当管理者只关注“要不要做”，“为什么一定要做？”“做了有多大好处”这一类战略问题，执行就出问题了，因为员工发现“越是重要的事”，就越要搞清楚“你做还是我做”？ 这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要，但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。 由此，我们也就不难理解执行中常见的误区，管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做；员工却认为，大家做=别人做——都这么想，结果就是，大家做=没人做。 每个人都可能成为南郭先生 “滥竽充数”是我们小学时学到的一个寓言故事，我们在讲到这个故事时，总是会嘲笑南郭先生。但是，从责任稀释定律，我们立即就可以发现问题其实与南郭先无关。为什么？ 首先，南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队？其次，为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现？第三，为什么独奏之后，南郭先生一天也混不下去了？ 所以，问题的源头在于齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下，没有明确的责任指向，大家混在一起吃“大锅饭”，这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象，这支合奏队伍的水平肯定很差，因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土！ 从南郭先生的故事，我们看到了如果责任不明，那么，员工不执行大多数情况下与员工道德无关，而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝，不是因为和尚懒，也不是因为挑水这件事不重要，而是因为没有一个责任明确的好制度！ 我们在咨询项目中，就希望客户不要先入为主，先假定员工素质不高、责任心不强，而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反，锡恩认为，如果大多数员工选择不负责任，或者进取心不强，那问题就出在制度，而不是人。 如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”，同时又不对个人进行检查与考核，那么，每个人都可能成为“南郭先生”，这是过去人民公社制度证明了的道理，优秀的制度把坏人变成好人，坏的制度把好人变成坏人！ 只有坏的制度  第一：事情与自己有没有联系？与自己没有联系的，就没有责任。  第二：事情的发生过程中，自己是不是能够控制？不能够控制的，就没有责任。  所以，当我们说一个人不在责任状态的时候，事实上是在说，第一，他认为这件事与自己没有关系，第二，这件事的发生过程，他认为自己是无能为力。  而当我们说，一个人在执行的时候，不能够有任何借口，也是指两个意思：第一，只要是执行，那就一定是与自己有关，与自己无关，不需要你执行。第二，你不能够控制一切，但你能够控制自己，你并不是机器，你是一个有着主观能动性能够解决问题的人。 所以对于任何事情的发生，我们能够通过控制自己来改变结果，而如果我们没有如此行动，那么，对于那些让我们痛苦的任何结果，我们自己要承担百分之百的责任。 责任稀释定律：人越多，越没有责任！  心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。 ，没有坏人：美国教授到了中国为什么也喜欢盗版？ 记得有这样一个故事，讲的是一个美国教授。每一次来中国都是在炎炎盛夏，住陋室，穿小巷，不停地采访、记录。连着三个暑假都是这样，日暮方归，汗马淋漓，一本牛津出版的最新学术著作就是这样完成的，其工作精神让人不由不敬佩。 但这位教授也有个奇怪的“嗜好”：每次到中国，总是要中国同事陪他去软件市场，寻找中国盗版的美国软件，乐而忘返。 我们也许能理解这位教授的“嗜好”，那些刚出炉的软件，在美国本地买，实在是太贵了，也许贵到连教授也买不起的地步。但美国为什么没有盗版软件？关键在于，美国的制度环境下谁敢做？ 我们也在报纸上看到，美军在伊拉克如何虐待俘虏，做了很多让我们看来无法理解的事，美国军事法庭还起诉了一批虐待俘虏的士兵。看来美国人和任何其他民族的人一样，既不是天使，也不是魔鬼，一旦脱离本土制度约束，人性中的弱点都会出现、甚至放纵，哪怕是教授，更遑论军人。 教授买盗版软件与军人虐待被囚战俘，当然不可同日而语。但是从中可以认识制度与人性的关系：是以制度约束人性弱点，还是以改造人性来改变世界？ 作为管理者，我们需要懂得的是，我们的员工既不是天使，也不是魔鬼。如果我们不在制度上下功夫，而企图改造人性，能打造出多少圣人？谁又是圣人？可以改造的是制度，不可改造的是人性，这就是我的结论！  在另外一次实验中，他们让一坐建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。  这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来，千斤重担众人挑呀，人多，自然出现问题的时候，就愈容易解决。比如在大街上，有人追杀你，你呼喊救命，大街上人越多，你获救的机会就越大。 但科学实验得出的结论与我们的常识相反：在旁观者越多的情况下，你得救的几率越小。  为什么？这涉及到群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度，我们很容易看到问题的真相： 人越多的情况下，人越感到这件事与我无关。  当周围有很多可能帮忙的人时，每一个人责任感都会降低：“其他人一定会帮忙的，说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的，结果却是没有人来担负起责任。 管理：可以改造的是制度，而不是人性 北京锡恩企业管理顾问公司总裁 姜汝祥什么是责任？ 所有的管理都建立在一个基本的假定之下，那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任？当我们讲责任的时候，我们事实上是在这样两个前提下进行的： 第一：事情与自己有没有联系？与自己没有联系的，就没有责任。 第二：事情的发生过程中，自己是不是能够控制？不能够控制的，就没有责任。 所以，当我们说一个人不在责任状态的时候，事实上是在说，第一，他认为这件事与自己没有关系，第二，这件事的发生过程，他认为自己是无能为力。 而当我们说，一个人在执行的时候，不能够有任何借口，也是指两个意思：第一，只要是执行，那就一定是与自己有关，与自己无关，不需要你执行。第二，你不能够控制一切，但你能够控制自己，你并不是机器，你是一个有着主观能动性能够解决问题的人。 所以对于任何事情的发生，我们能够通过控制自己来改变结果，而如果我们没有如此行动，那么，对于那些让我们痛苦的任何结果，我们自己要承担百分之百的责任。 责任稀释定律：人越多，越没有责任！ 心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。 在另外一次实验中，他们让一坐建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。 这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来，千斤重担众人挑呀，人多，自然出现问题的时候，就愈容易解决。比如在大街上，有人追杀你，你呼喊救命，大街上人越多，你获救的机会就越大。 但科学实验得出的结论与我们的常识相反：在旁观者越多的情况下，你得救的几率越小。 为什么？这涉及到群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度，我们很容易看到问题的真相：人越多的情况下，人越感到这件事与我无关。 当周围有很多可能帮忙的人时，每一个人责任感都会降低：“其他人一定会帮忙的，说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的，结果却是没有人来担负起责任。人越多的情况下，人越感到事件的发生过程难以控制 在形势模糊不清的时候，每个人都希望看看别人会怎么做，以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”：每个人都不采取措施，每个人都观察别人，每个人都在猜测：你们是在嬉戏玩耍？还是在拍电影人越多的情况下，人越感到事件的发生过程难以控制  在形势模糊不清的时候，每个人都希望看看别人会怎么做，以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”：每个人都不采取措施，每个人都观察别人，每个人都在猜测：你们是在嬉戏玩耍？还是在拍电影？你们俩谁对谁错？  这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样，会被稀释，人越多，个人责任感就越淡薄。 为什么越重要的事，越没有人做？  在实际执行中，很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为，一件事情越重要越紧急，就会有越多的人来处理。因此，他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要，要大家重视。 ？你们俩谁对谁错？ 这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样，会被稀释，人越多，个人责任感就越淡薄。 为什么越重要的事，越没有人做？ 在实际执行中，很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为，一件事情越重要越紧急，就会有越多的人来处理。因此，他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要，要大家重视。 不幸的是，员工就像那些围观的群众，纷纷在猜测：“到底发生什么事情？” 当管理者只关注“要不要做”，“为什么一定要做？”“做了有多大好处”这一类战略问题，执行就出问题了，因为员工发现“越是重要的事”，就越要搞清楚“你做还是我做”？ 这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要，但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。 由此，我们也就不难理解执行中常见的误区，管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做；员工却认为，大家做=别人做——都这么想，结果就是，大家做=没人做。 每个人都可能成为南郭先生 “滥竽充数”是我们小学时学到的一个寓言故事，我们在讲到这个故事时，总是会嘲笑南郭先生。但是，从责任稀释定律，我们立即就可以发现问题其实与南郭先无关。为什么？ 首先，南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队？其次，为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现？第三，为什么独奏之后，南郭先生一天也混不下去了？ 所以，问题的源头在于齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下，没有明确的责任指向，大家混在一起吃“大锅饭”，这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象，这支合奏队伍的水平肯定很差，因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土！ 从南郭先生的故事，我们看到了如果责任不明，那么，员工不执行大多数情况下与员工道德无关，而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝，不是因为和尚懒，也不是因为挑水这件事不重要，而是因为没有一个责任明确的好制度！ 我们在咨询项目中，就希望客户不要先入为主，先假定员工素质不高、责任心不强，而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反，锡恩认为，如果大多数员工选择不负责任，或者进取心不强，那问题就出在制度，而不是人。 如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”，同时又不对个人进行检查与考核，那么，每个人都可能成为“南郭先生”，这是过去人民公社制度证明了的道理，优秀的制度把坏人变成好人，坏的制度把好人变成坏人！ 只有坏的制度  不幸的是，员工就像那些围观的群众，纷纷在猜测：“到底发生什么事情？”  当管理者只关注“要不要做”，“为什么一定要做？”“做了有多大好处”这一类战略问题，执行就出问题了，因为员工发现“越是重要的事”，就越要搞清楚“你做还是我做”？  这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要，但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。  由此，我们也就不难理解执行中常见的误区，管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做；员工却认为，大家做=别人做——都这么想，结果就是，大家做=没人做。 每个人都可能成为南郭先生 ？你们俩谁对谁错？ 这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样，会被稀释，人越多，个人责任感就越淡薄。 为什么越重要的事，越没有人做？ 在实际执行中，很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为，一件事情越重要越紧急，就会有越多的人来处理。因此，他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要，要大家重视。 不幸的是，员工就像那些围观的群众，纷纷在猜测：“到底发生什么事情？” 当管理者只关注“要不要做”，“为什么一定要做？”“做了有多大好处”这一类战略问题，执行就出问题了，因为员工发现“越是重要的事”，就越要搞清楚“你做还是我做”？ 这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要，但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。 由此，我们也就不难理解执行中常见的误区，管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做；员工却认为，大家做=别人做——都这么想，结果就是，大家做=没人做。 每个人都可能成为南郭先生 “滥竽充数”是我们小学时学到的一个寓言故事，我们在讲到这个故事时，总是会嘲笑南郭先生。但是，从责任稀释定律，我们立即就可以发现问题其实与南郭先无关。为什么？ 首先，南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队？其次，为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现？第三，为什么独奏之后，南郭先生一天也混不下去了？ 所以，问题的源头在于齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下，没有明确的责任指向，大家混在一起吃“大锅饭”，这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象，这支合奏队伍的水平肯定很差，因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土！ 从南郭先生的故事，我们看到了如果责任不明，那么，员工不执行大多数情况下与员工道德无关，而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝，不是因为和尚懒，也不是因为挑水这件事不重要，而是因为没有一个责任明确的好制度！ 我们在咨询项目中，就希望客户不要先入为主，先假定员工素质不高、责任心不强，而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反，锡恩认为，如果大多数员工选择不负责任，或者进取心不强，那问题就出在制度，而不是人。 如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”，同时又不对个人进行检查与考核，那么，每个人都可能成为“南郭先生”，这是过去人民公社制度证明了的道理，优秀的制度把坏人变成好人，坏的制度把好人变成坏人！ 只有坏的制度  “滥竽充数”是我们小学时学到的一个寓言故事，我们在讲到这个故事时，总是会嘲笑南郭先生。但是，从责任稀释定律，我们立即就可以发现问题其实与南郭先无关。为什么？  首先，南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队？其次，为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现？第三，为什么独奏之后，南郭先生一天也混不下去了？ ，没有坏人：美国教授到了中国为什么也喜欢盗版？ 记得有这样一个故事，讲的是一个美国教授。每一次来中国都是在炎炎盛夏，住陋室，穿小巷，不停地采访、记录。连着三个暑假都是这样，日暮方归，汗马淋漓，一本牛津出版的最新学术著作就是这样完成的，其工作精神让人不由不敬佩。 但这位教授也有个奇怪的“嗜好”：每次到中国，总是要中国同事陪他去软件市场，寻找中国盗版的美国软件，乐而忘返。 我们也许能理解这位教授的“嗜好”，那些刚出炉的软件，在美国本地买，实在是太贵了，也许贵到连教授也买不起的地步。但美国为什么没有盗版软件？关键在于，美国的制度环境下谁敢做？ 我们也在报纸上看到，美军在伊拉克如何虐待俘虏，做了很多让我们看来无法理解的事，美国军事法庭还起诉了一批虐待俘虏的士兵。看来美国人和任何其他民族的人一样，既不是天使，也不是魔鬼，一旦脱离本土制度约束，人性中的弱点都会出现、甚至放纵，哪怕是教授，更遑论军人。 教授买盗版软件与军人虐待被囚战俘，当然不可同日而语。但是从中可以认识制度与人性的关系：是以制度约束人性弱点，还是以改造人性来改变世界？ 作为管理者，我们需要懂得的是，我们的员工既不是天使，也不是魔鬼。如果我们不在制度上下功夫，而企图改造人性，能打造出多少圣人？谁又是圣人？可以改造的是制度，不可改造的是人性，这就是我的结论！  所以，问题的源头在于齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下，没有明确的责任指向，大家混在一起吃“大锅饭”，这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象，这支合奏队伍的水平肯定很差，因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土！  从南郭先生的故事，我们看到了如果责任不明，那么，员工不执行大多数情况下与员工道德无关，而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝，不是因为和尚懒，也不是因为挑水这件事不重要，而是因为没有一个责任明确的好制度！  我们在咨询项目中，就希望客户不要先入为主，先假定员工素质不高、责任心不强，而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反，锡恩认为，如果大多数员工选择不负责任，或者进取心不强，那问题就出在制度，而不是人。 管理：可以改造的是制度，而不是人性 北京锡恩企业管理顾问公司总裁 姜汝祥什么是责任？ 所有的管理都建立在一个基本的假定之下，那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任？当我们讲责任的时候，我们事实上是在这样两个前提下进行的： 第一：事情与自己有没有联系？与自己没有联系的，就没有责任。 第二：事情的发生过程中，自己是不是能够控制？不能够控制的，就没有责任。 所以，当我们说一个人不在责任状态的时候，事实上是在说，第一，他认为这件事与自己没有关系，第二，这件事的发生过程，他认为自己是无能为力。 而当我们说，一个人在执行的时候，不能够有任何借口，也是指两个意思：第一，只要是执行，那就一定是与自己有关，与自己无关，不需要你执行。第二，你不能够控制一切，但你能够控制自己，你并不是机器，你是一个有着主观能动性能够解决问题的人。 所以对于任何事情的发生，我们能够通过控制自己来改变结果，而如果我们没有如此行动，那么，对于那些让我们痛苦的任何结果，我们自己要承担百分之百的责任。 责任稀释定律：人越多，越没有责任！ 心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。 在另外一次实验中，他们让一坐建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。 这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来，千斤重担众人挑呀，人多，自然出现问题的时候，就愈容易解决。比如在大街上，有人追杀你，你呼喊救命，大街上人越多，你获救的机会就越大。 但科学实验得出的结论与我们的常识相反：在旁观者越多的情况下，你得救的几率越小。 为什么？这涉及到群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度，我们很容易看到问题的真相：人越多的情况下，人越感到这件事与我无关。 当周围有很多可能帮忙的人时，每一个人责任感都会降低：“其他人一定会帮忙的，说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的，结果却是没有人来担负起责任。人越多的情况下，人越感到事件的发生过程难以控制 在形势模糊不清的时候，每个人都希望看看别人会怎么做，以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”：每个人都不采取措施，每个人都观察别人，每个人都在猜测：你们是在嬉戏玩耍？还是在拍电影  如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”，同时又不对个人进行检查与考核，那么，每个人都可能成为“南郭先生”，这是过去人民公社制度证明了的道理，优秀的制度把坏人变成好人，坏的制度把好人变成坏人！ 只有坏的制度，没有坏人：美国教授到了中国为什么也喜欢盗版？ 管理：可以改造的是制度，而不是人性 北京锡恩企业管理顾问公司总裁 姜汝祥什么是责任？ 所有的管理都建立在一个基本的假定之下，那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任？当我们讲责任的时候，我们事实上是在这样两个前提下进行的： 第一：事情与自己有没有联系？与自己没有联系的，就没有责任。 第二：事情的发生过程中，自己是不是能够控制？不能够控制的，就没有责任。 所以，当我们说一个人不在责任状态的时候，事实上是在说，第一，他认为这件事与自己没有关系，第二，这件事的发生过程，他认为自己是无能为力。 而当我们说，一个人在执行的时候，不能够有任何借口，也是指两个意思：第一，只要是执行，那就一定是与自己有关，与自己无关，不需要你执行。第二，你不能够控制一切，但你能够控制自己，你并不是机器，你是一个有着主观能动性能够解决问题的人。 所以对于任何事情的发生，我们能够通过控制自己来改变结果，而如果我们没有如此行动，那么，对于那些让我们痛苦的任何结果，我们自己要承担百分之百的责任。 责任稀释定律：人越多，越没有责任！ 心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。 在另外一次实验中，他们让一坐建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。 这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来，千斤重担众人挑呀，人多，自然出现问题的时候，就愈容易解决。比如在大街上，有人追杀你，你呼喊救命，大街上人越多，你获救的机会就越大。 但科学实验得出的结论与我们的常识相反：在旁观者越多的情况下，你得救的几率越小。 为什么？这涉及到群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度，我们很容易看到问题的真相：人越多的情况下，人越感到这件事与我无关。 当周围有很多可能帮忙的人时，每一个人责任感都会降低：“其他人一定会帮忙的，说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的，结果却是没有人来担负起责任。人越多的情况下，人越感到事件的发生过程难以控制 在形势模糊不清的时候，每个人都希望看看别人会怎么做，以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”：每个人都不采取措施，每个人都观察别人，每个人都在猜测：你们是在嬉戏玩耍？还是在拍电影 记得有这样一个故事，讲的是一个美国教授。每一次来中国都是在炎炎盛夏，住陋室，穿小巷，不停地采访、记录。连着三个暑假都是这样，日暮方归，汗马淋漓，一本牛津出版的最新学术著作就是这样完成的，其工作精神让人不由不敬佩。 但这位教授也有个奇怪的“嗜好”：每次到中国，总是要中国同事陪他去软件市场，寻找中国盗版的美国软件，乐而忘返。 ，没有坏人：美国教授到了中国为什么也喜欢盗版？ 记得有这样一个故事，讲的是一个美国教授。每一次来中国都是在炎炎盛夏，住陋室，穿小巷，不停地采访、记录。连着三个暑假都是这样，日暮方归，汗马淋漓，一本牛津出版的最新学术著作就是这样完成的，其工作精神让人不由不敬佩。 但这位教授也有个奇怪的“嗜好”：每次到中国，总是要中国同事陪他去软件市场，寻找中国盗版的美国软件，乐而忘返。 我们也许能理解这位教授的“嗜好”，那些刚出炉的软件，在美国本地买，实在是太贵了，也许贵到连教授也买不起的地步。但美国为什么没有盗版软件？关键在于，美国的制度环境下谁敢做？ 我们也在报纸上看到，美军在伊拉克如何虐待俘虏，做了很多让我们看来无法理解的事，美国军事法庭还起诉了一批虐待俘虏的士兵。看来美国人和任何其他民族的人一样，既不是天使，也不是魔鬼，一旦脱离本土制度约束，人性中的弱点都会出现、甚至放纵，哪怕是教授，更遑论军人。 教授买盗版软件与军人虐待被囚战俘，当然不可同日而语。但是从中可以认识制度与人性的关系：是以制度约束人性弱点，还是以改造人性来改变世界？ 作为管理者，我们需要懂得的是，我们的员工既不是天使，也不是魔鬼。如果我们不在制度上下功夫，而企图改造人性，能打造出多少圣人？谁又是圣人？可以改造的是制度，不可改造的是人性，这就是我的结论！ 我们也许能理解这位教授的“嗜好”，那些刚出炉的软件，在美国本地买，实在是太贵了，也许贵到连教授也买不起的地步。但美国为什么没有盗版软件？关键在于，美国的制度环境下谁敢做？ 我们也在报纸上看到，美军在伊拉克如何虐待俘虏，做了很多让我们看来无法理解的事，美国军事法庭还起诉了一批虐待俘虏的士兵。看来美国人和任何其他民族的人一样，既不是天使，也不是魔鬼，一旦脱离本土制度约束，人性中的弱点都会出现、甚至放纵，哪怕是教授，更遑论军人。 教授买盗版软件与军人虐待被囚战俘，当然不可同日而语。但是从中可以认识制度与人性的关系：是以制度约束人性弱点，还是以改造人性来改变世界？ ？你们俩谁对谁错？ 这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样，会被稀释，人越多，个人责任感就越淡薄。 为什么越重要的事，越没有人做？ 在实际执行中，很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为，一件事情越重要越紧急，就会有越多的人来处理。因此，他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要，要大家重视。 不幸的是，员工就像那些围观的群众，纷纷在猜测：“到底发生什么事情？” 当管理者只关注“要不要做”，“为什么一定要做？”“做了有多大好处”这一类战略问题，执行就出问题了，因为员工发现“越是重要的事”，就越要搞清楚“你做还是我做”？ 这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要，但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。 由此，我们也就不难理解执行中常见的误区，管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做；员工却认为，大家做=别人做——都这么想，结果就是，大家做=没人做。 每个人都可能成为南郭先生 “滥竽充数”是我们小学时学到的一个寓言故事，我们在讲到这个故事时，总是会嘲笑南郭先生。但是，从责任稀释定律，我们立即就可以发现问题其实与南郭先无关。为什么？ 首先，南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队？其次，为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现？第三，为什么独奏之后，南郭先生一天也混不下去了？ 所以，问题的源头在于齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下，没有明确的责任指向，大家混在一起吃“大锅饭”，这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象，这支合奏队伍的水平肯定很差，因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土！ 从南郭先生的故事，我们看到了如果责任不明，那么，员工不执行大多数情况下与员工道德无关，而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝，不是因为和尚懒，也不是因为挑水这件事不重要，而是因为没有一个责任明确的好制度！ 我们在咨询项目中，就希望客户不要先入为主，先假定员工素质不高、责任心不强，而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反，锡恩认为，如果大多数员工选择不负责任，或者进取心不强，那问题就出在制度，而不是人。 如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”，同时又不对个人进行检查与考核，那么，每个人都可能成为“南郭先生”，这是过去人民公社制度证明了的道理，优秀的制度把坏人变成好人，坏的制度把好人变成坏人！ 只有坏的制度 作为管理者，我们需要懂得的是，我们的员工既不是天使，也不是魔鬼。如果我们不在制度上下功夫，而企图改造人性，能打造出多少圣人？谁又是圣人？ 可以改造的是制度，不可改造的是人性，这就是我的结论！

查看详情>> 《如何成为有效的管理者》学习所获 最近开始执行学习计划。首先看的是《如何成为有效的管理者》，是华南理工大学陈春花教授讲得一门课程。 刚刚开始看的时候，觉得理论性过强，我是一边做运动，一边硬着头皮看下去。但是看完第一集的时候，感觉确实讲得不错，于是，在上周六，花了一个上午全部看完。以下就谈谈我的理解。 一、课程中的主要观点 （一）为什么需要管理 关于这个部分，课程中对管理学理论的发展做了一个简单介绍。并着重对中国经济的发展过程中，均引进了这些理论，可结果并不是令人非常满意，中国企业依然存在各种问题。例如中国与美国的GDP仍然有巨大的差距，中国企业在世界500强的占比仍不大，中国企业的平均寿命还是很短，中国企业中工人的收入仍然很低…… 通过各种数据，就是想说明，随着中国经济的不断发展，尽管引进了各种管理理论，但是中国企业的管理始终没有跟上经济增长的步伐，其中最为关键的原因在于，管理本身是生产力之一，而中国经济的增长，管理作为生产力并没有得到充分发挥与释放。 （二）什么是管理 对于管理的定义，课程中试图去重新对管理进行定义并作出说明。 定义：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。并将管理的定义从以下几方面进行了说明：1、决策制定者，关键在于让下属清楚的了解什么是重要的；2、一门学问，管理的重点在于让解决问题；3、一个过程，管理是一个“管事”，而不是“管人”，因为人无法管理；4、组织目标与个人目标的统一，是衡量管理水平的关键；5资源：人力、财力、其他，管理的核心就是对各种资源的有效运用。 （三）我所提倡的管理观 陈春花在课程中提出了她所提倡的管理观，主要包括： 1、用绩效说话：管理只对绩效负责。其中对三种现象做了说明，包括（1）功劳与苦劳，功劳的作用才是关键；（2）能力与态度，能力可以直接产生绩效，态度要转化为能力，态度才有用；（3）才干与品德，德才兼备最关键，但是招人的时候，德比才重要。 2、等边分配法则：管理是一种分配。提倡管理要做到责任、权力与利益的对等。 3、经营大于管理。这是我最为认同的观点，管理必须服务与经营，应根据经营的需要来设计管理，否则管理不仅不能为经营带来收益，甚至产生负面作用。 （四）管理的演变 将管理的演变分为三个阶段： 科学管理，关注劳动效率，其中最为重要的手段是进行分工； 组织管理，关注组织效率，核心是专业化与等级制度； 人力资源管理，关注个人效率，说了六个观点。 （五）有效的管理 提出有效的管理者，应把握三方面：时间管理、系统思考及培养接班人。 其中提出，作为管理者，最重要的技能分别是时间管理、沟通、主持会议及概念性能力（即复杂问题简单处理）。 对于系统思考，作为有效的管理者，需要思考的问题是，如何帮助系统实现效率最大化。 对于用人，提出，做得好应授权；做不好，如是不会做，需要培养，如是不愿做，需要激励。 （六）组织的认知 这个部分开始谈组织，提出了组织的定义： 组织的定义：为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合。 并提出，组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。有以下观点（1）管理是面对正式组织的，所以更多是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣；（2）组织里的人是公平而不是平等；（3）分工是组织管理的根本方法；（4）组织因目标而存在 （七）个人与组织 这个部分用于说明个人与组织之间的关系。提出组织存在的三个必要条件：1、构成各自愿意做出贡献；2、有共同的非个性化的协作目标；3、彼此能够互相进行信息交流。 组织存续的关键过程：价值创造、价值评价与价值分配。好的公司的标准就在于，员工在创造价值，有一套好的价值评价、激励与分配体系。 提出组织存在的关键，是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为。 （八）组织如何面对不确定性 提出组织处于不确定的商业环境中。而研究管理，应该研究所处的经营环境。最后提出，打破平衡是组织面对不确定性的最佳方法，可以保持组织活力、激发员工的办法。 管理者最重要的是：向上管理、向下负责，这是课程提出的最后观点。 二、我收获最大的地方 1、管理是为经营服务 这是我所认为最大的收获。其实以往无论是做咨询，还是在企业里做管理方案推进，一直都是老板让做什么，我们就做什么，很少跳出去思考，究竟企业要的，是什么。 任何企业都要面临复杂、多变的经营环境，战略是什么、市场竞争情况怎么样、企业的文化又是什么样、管理者的能力如何、员工的构成等，都直接会对“管理”产生直接影响，盲目建立管理体系，套用其他公司的管理模式，最多只能使企业看上去很规范，却未必能够使企业真正得到管理上的提升，也未必能使管理促进经营效率的提升。 因此，管理最重要的地方，就是要为经营服务，找出企业经营所需的关键要素，设计经营效率提升所需要的管理。 2、有效的管理者 提出的三个观点，我非常认同： 时间管理。其实，很多管理者整天忙忙碌碌，可未必都是忙在点子上，甚至很多管理者把大多时间花在了价值创造最低的工作当中。因此，对于管理者而言，时间管理是必不可少的技能，应该说，时间管理有问题的管理者，绝不是一个称职的管理者。 系统思考。我想，这也是管理者最核心的能力和态度。很多管理者，甚至做到高层管理，也未必能够真正摆脱片面和局部思考的境地。把更多精力关注在自己所管辖的小小的领域内，短视或关注局部，只会让管理出现偏差，甚至造成严重的负面影响。所以，系统性思考，全局而长远的眼光，是管理者的关键。例如最近公司所做的绩效考核的变化，就是再明显不过的问题，充分说明了管理层在这个问题上，“头痛医头脚痛医脚”的思路。 复杂问题简单处理。我想对于管理者而言，如果不能做的复杂问题简单处理，必然会让复杂问题变得更加复杂，问题则很难得到真正处理和解决。 这里其实我想补充一点，有效管理者还有一项技能非常重要，那就是——坚持原则。管理最容易被人挑战的地方，就是朝令夕改，因此，政策推出需要严谨，而政策的执行，则需要强有力的原则性。 3、组织存续的关键 对于个人与组织的关系中，理出组织存续的关键是：价值创造、价值评价与价值分配的观点，我认为是再重要不过了。组织与个人之见最为紧密的联系就在于价值是否得到了公平、客观的分配，一旦员工任务，自己的努力并未受到组织的认可，自己在组织中发挥的价值，未得到客观的认定，以及价值创造所产生的利益分享，没有得到员工的期望，那么员工的目标则很难与组织的目标保持一致。