查看详情>> 言语沟通策略 《圣经》旧约“创世纪”中记载着这样一件事：诺亚领着他的后代乘着方舟来到一个地方，居住在这块平原上，他的子孙打算造一座通天庭的通天塔以扬名显威。上帝知道后深为不悦，他并非直接阻止他们造塔，而是搅乱他们的语言，使他们彼此语言不通，结果由于缺乏共同语言，无法协作配合，通天塔始终未能建成。这一故事充分道出了语言在人们交往中的重要功能。 言语沟通能力售经理首要技能。掌握了语言艺术，就为销售经理打开成功之门提供了钥匙。 1．直言 弗兰西斯·培根曾说过：“人与人之间最大的信任就是关于进言的信任”直言是销售人员真诚的表现，也是和对方关系密切的标志。我国有个俗语叫见外，往往就是指某种不必要的委婉而与对方造成的一种心理上的隔阂。试想，如果你在与很熟悉的同事见面时一开口就说“对不起”，一插话就问“我能不能打断一下”，他们也会以一种异样的眼光看待你。 直言是一种自信的结果，因为只有相信别人的人才谈得上自信。那种过分害怕别人的反应，说一句话要反复斟酌半天的人是谈不上有什么自信的。而缺乏自信正是你和销售对手交涉的重大障碍，因为人们一般是不会东意同一个畏畏缩缩的人打交道的。 有些国家，人们不习惯于太多的客套而提倡自然坦诚。例如在美国，主人若请你吃饭，如果每道菜上来时你都客气一番，迟迟不动，那么，也许你会饿着肚子回家；如果你是一位进修学者，当指导教授问及你的特长和主攻方向时，你自谦过分，那也许你会被派去洗试管之类的杂差。 但在与顾客的交往中，特别说逆耳之言时要注意以下问题。 直言时配上适当的语调、速度和表情、姿态。你在对一群正在打扑克的人“请不要吵闹，家里有人做夜班”时，语调温和，并微欠身举手示意，还略带抱歉的笑意，就容易使人接受。 在拒绝、制止或反对对方的某些要求和行为时，诚恳地陈述一下原因和利害关系。 2．委婉 在销售些话虽然完全正确，但对方往往碍于情感而难以接受，这时，直言不讳的话就不能取得较好的效果。但如果你把话语变得软化一些，也许对方既能从理智上、又在情感上愉快地接受你的意见，这就是委婉的妙用。 3．模糊 在销售过程中，有时会因某种原因不便或不愿把自己的真实思想暴露给别人，这时，就可以把你输出的信息“模糊化”，以便既不伤害别人，又不使自己难堪。 请看《少林寺》中的一段台词： 方丈：尽形寿，不近色，汝今能持否？ 觉远：能！ 方丈：尽形寿，不杀生，汝今能持否？ 觉远：能！ 方丈：尽形寿，不沾酒，汝今能持否？ 觉远：（犹豫不绝）！ 方丈：（高声催问）尽形寿，不沾酒，汝今能持否？ 觉远：知道了！ 4．反语 《晏子春秋》中有一个故事，说烛邹不慎让一只打猎用的鹰逃走了，酷爱打猎的齐景公下令把烛邹推出斩首，晏子就上前拜见景公，开绐了下面一段对话： 晏子：烛邹有三大罪状，哪能这么轻易杀了呢？请让我一条一条列数出来再杀他可以吗？ 景公：当然可以。 晏子：（指着烛邹的鼻）烛邹，你为大王养鸟，却让鸟逃走，这是第一条罪状；你使大王为了鸟的缘故而杀人，这是第二条罪状；把你杀了，天下诸候都会责怪大王重鸟轻人，这是第三条罪状。 晏子用反语批评齐景公重鸟轻人。既收到批评的产效果，又没使自居高位的君王难堪。 5、沉默 在双方口舌交战中适时沉默一会儿，这是自信的表现，“沉默是金”就是这个道理。因为沉默能迫使对方说话，而羞怯、缺乏自信的销售人员往往害怕沉默，要靠喋喋不休的讲话来掩饰心中的忐忑不安。 6、自言 《水浒传》中的及时雨宋江，曾好几次要死于非命，而全靠自报家门：“可怜我宋江公明……”才使别人了解他的身份而幸免于难。 自言自语一般有助于人的自我表现。如果你怀才不遇，一旦有伯乐在场，你就该象千里马一样引颈长嘶几声，以期引起有识者的注意。战国时客寓孟尝君处的冯谖，不就是先靠几次弹剑高歌式的自言自语：“长铗归来乎”而引起孟尝君的注意吗？ 7、幽默 恩格斯认为：“幽默是具有智慧、教养和道德上的优越感的表现。”在人们交往中，幽默更是有许多妙不可言的功能。 美国前总统罗斯福当海军军官时，有一次一位好友向他问及有关美国新建潜艇基地的情况，罗斯福不好正面拒绝，就问他：“你能保密吗？”“能”对方答道，罗斯福笑着说：“你能我也能”。 8、含蓄 中国人含蓄的传统。很多场合不便把信息表达得太清晰，而要靠对方从自己的话语中揣摩体会。 一位姑娘和一个小伙子相爱，她的女友好心劝她，说那个男青年相貌平平，不够帅气。这位姑娘回答：“谢谢你的关心，你的话的确有一定的道理，但我欣赏这样一句名言‘人不是因为美丽才可爱，而是因为可爱才美丽’。” 非言语沟通 美国传播学家艾伯特梅拉比安曾提出一个公式： 信息的全部表达=7%语调+38%声音+55%表情 我们把声音和表情都作为非语言交往的符号，那么人际交往和销售过程中信息沟通就只有7%是由言语进行的。 1．目光 目光接触，是人际间最能传神的非言语交往。“眉目传情”、“暗送秋波”等成语形象说明了目光在人们情感的交流中的重要作用。 在销售活动中，听者应看着对方，表示关注；而讲话者不宜再迎视对方的目光，除非两人关系已密切到了可直接“以目传情”。讲话者说完最后一句话时，才将目光移到对方的眼睛。这是在表示一种询问“你认为我的话对吗？”或者暗示对方“现在该论到你讲了”。 在人们交往和销售过程中，彼此之间的注视还因人的地位和自信而异。推销学家在一次实验中，让两个互不相识的女大学生共同讨论问题，预先对其中一个说，她的交谈对象是个研究生，同时却告知另一个人说，她的交谈对象是个高考多次落第的中学生。观察结果，自以为自已地位高的女学生，在听和说的过程都充满自信地不住地凝视对方，而自以为地位低的女学生说话就很少注视对方。在日常生活中能观察到，往往主动者更多地注视对方，而被动者较少迎视对方的目光。 2．衣着 在谈判桌上，人的衣着也在传播信息与对方沟通。意大利影星索菲亚·罗兰说：“你的衣服往往表明你是哪一类型，它代表你的个性，一个与你会面的人往往自觉地根据你的衣着来判断你的为人。” 衣着本身是不会说话的，但人们常在特定的情境中以穿某种衣着来表达心中的思想和建议要求。在销售交往中，人们总是恰当地选择与环境、场合和对手相称的服装衣着。谈判桌上，可以说衣着是销售者“自我形象”的延伸扩展。同样一个人，穿着打扮不同，给人留下的印象也完全不同，对交往对象也会产生不同的影响。 美国有位营销专家做过一个实验，他本人以不同的打扮出现在同一地点。当他身穿西服以绅士模样出现时，无论是向他问路或问时间的人，大多彬彬有礼，而且本身看来基本上是绅士阶层的人；当他打扮成无业游民时，接近他的多半是流浪汉，或是来找火借烟的。 3．体势 达芬·奇曾说过，精神应该通过姿势和四肢的运动来表现。同样，销售与人际往中，人们的一举一动，都能体现特定的态度，表达特定的涵义。 销售人员的体势会流露出他的态度。身体各部分肌肉如果绷得紧紧的，可能是由于内心紧张、拘谨，在与地位高于自己的人交往中常会如此。推销专家认为，身体的放松是一种信息传播行为。向后倾斜15度以上是极其放松。人的思想感情会从体势中反映出来，略微倾向于对方 ，表示热情和兴趣；微微起身，表示谦恭有礼；身体后仰，显得若无其事和轻慢；侧转身子，表示嫌恶和轻蔑；背朝人家，表示不屑理睬；拂袖离去，则是拒绝交往的表示。 我国传统是很重视在交往中的姿态，认为这是一个人是否有教养的表现，因此素有大丈夫要“站如松，坐如钟，行如风”之说。在日本，百货商场对职员的鞠躬弯腰还有具体的标准：欢迎顾客时鞠躬30度，陪顾客选购商品时鞠躬45度，对离去的顾客鞠躬45度。 如果你在销售过程中想给对方一个良好的第一印象，那么你首先应该重视与对方见面的姿态表现，如果你和人见面时耷着脑袋、无精打采，对方就会猜想也许自己不受欢迎；如果你不正视对方、左顾右盼，对方就可能怀疑你是否有销售诚意。 4．声调 有一次，意大利著名悲剧影星罗西应邀参加一个欢迎外宾的宴会。席间，许多客人要求他表演一段悲剧，于是他用意大利语念了一段“台词”，尽管客人听不懂他的“台词”内容，然而他那动情的声调和表情，凄凉悲怆，不由使大家流下同情的泪水。可一位意大利人却忍俊不禁，跑出会场大笑不止。原来，这位悲剧明星念的根本不是什么台词，而是宴席上的菜单。 恰当的自然地运用声调，是顺利交往和销售成功的条件。一般情况下，柔和的声调表示坦率和友善，在激动时自然会有颤抖，表示同情时略为低沉。不管说什么样话，阴阳怪气的，就显得冷嘲热讽；用鼻音哼声往往表现傲慢、冷漠、恼怒和鄙视，是缺乏诚意的，会引起人不快。 5．礼物 礼物的真正价值是不能以经济价值衡量的，其价值在于沟通了们之间的友好情意。原始部落的礼品交换风俗的首要目的是道德，是为了在双方之间产生一种友好的确良感情。同时，人们通过礼品的交换，同其他部落氏族保持着社会交往。当你生日时送你一束鲜花，你会感到很高兴，与其说是花的清香，不如说是鲜花所带来的祝福和友情的温馨使你陶醉，而自己买来的鲜花就不会引起民如此愉悦的感受。 在销售过程中，赠送礼物是免不了的，向对方赠送小小的礼物，可增添友谊，有利于巩固彼此的交易关系。那么大概多少钱的东西才好呢？在大多数场合，不一定是贵重的礼物会使受礼者高兴。相反，可能因为过于贵重，反而使受礼者觉得过意不去，倒不如送点富于感情的礼物，更会使销售对象欣然接受。 6．时间 在一些重要的场合，重要人物往往姗姗来迟，等待众人迎接，这才显得身份尊贵。然而，以迟到来抬高身份，毕竟不是一种公平的交往，这常会引起对方的不满而影响彼此之间的合作与交往。 赴会一定要准时，如果对方约你7时见面，你准时或提前片刻到达，体现交往的诚意。如果你8点钟才到，尽管你口头上表示抱歉，也必然会使对方不悦，对方会认为你不尊重他，而无形之中为销售设下障碍。 文化背景不同，社会地位不同的人的时间观念也有所不同。如德国人讲究准时、守时；如果应邀参加法国人的约会千万别提早到达，否则你会发觉此时只有你一个人到场。有位驻非洲某国的美国外交官应约准时前往该国外交部，过了10分钟毫无动静，他要求秘书再次通报，又过了半个小时仍没人理会他，这位外交官认为是有意怠慢和侮辱他，一怒之下拂袖而去。后来他才知道问题出在该国人的时间观念与美国人不同，并非有意漠视这位美国外交官。 7．微笑 “相逢一笑泯恩仇”，可见笑的力量。英国出版的《百国旅游手册》中指出：“访问日本的外国人必须懂得，日本人即使受到你的责备时，他仍会向你微笑，这并不说明他们无羞耻感，他们的想法是用微笑来使本来已很不愉快的事，稍微变得愉快一些。甚至，当日本人家中有人去世，你向他表示慰问，他也会微笑着向你道谢，这当然不是说日本人毫无心肝，亲人去世竟然不会哭，而是他们觉得不能因为个人的痛苦使别人感到烦恼。” 然而在国际上，日本就没有这样的风度了，1941年12月，当美国人员看到日本特使满脸微笑的结束会谈时，做梦也不会想到日本人会偷袭珍珠港。 微笑来自快乐，它带来的快乐也创造快乐，在销售过程中，微微笑一笑，双方都从发自内心的微笑中获得这样的信息：“我是你的朋友”，微笑虽然无声，但是它说出了如下许多意思：高兴、欢悦、同意、尊敬。作为一名成功的销售员，请你时时处处把“笑意写在脸上”。

查看详情>> 不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已经逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。 不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已经逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。 了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的销售团队创造了有利条件。 另外，还有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。 不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已经逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。 具备了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的销售团队创造了有利条件。 另外，还有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的销售团队创造了有利条件。 另外，还有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。 1．分析团队能力 好领导者会将团队的人力资源发挥到最大效能。要做到这一点，你必须了解你的成员，了解他们在团队中的行为变化；了解在团队发展的各个阶段中，各人的反应和变化。 ·鼓励团队合作 人类是群体动物，这个个性可以在运动团队中发现到，运动团队中的各成员自觉地合作、志愿担负责任，以及支持有利团队整体的决定。要在工作环境中达成同样的合作行为，团队成员彼此间必须克服任何自我防卫的倾向，开放心胸。因此，应鼓励成员尽可能多地找时间聚在一起。人类是天生的群居动物，当逐渐熟悉各自的技能与能力后，一定会克服刚开始的疏离感。 ·了解团队的发展 一支团队在其生命周期中会成长并作阶段性地改变。发展的过程可分成四个阶段：形成、蕴酿、就序、运作。所有团队都会经过被拉在一起成立团队的初创阶段，这只是个暂时阶段，很快就会进入“蕴酿”阶段。在“蕴酿”阶段，成员间彼此都有不确定感及模糊感，有时候可能会具有攻击性。接着，如果有强而有力的领导，执行任务的方式能得到共识，此时也就进入了“有序”阶段，紧接着就是团队在计划的周期内尽全力运作的最后阶段 “运作”阶段。 ·运用管理策略 管理风格千变成化，但是要成为管理的常胜军，提高团队效率，就要视你的管理风格是否能够适应不断发展变化的团队需求和能力。团队管理技巧从专制到自由，什么都有，然而，就算是最有包容心、最会分享权力的领导者，也必须有能力掌控团队。坚强的领导是团队合作、团结和有效的根基。 ·创立团队 任何计划的形成阶段总是有些许的实验性，而团队是新主意的最佳实验场地。虽然每个实验都应以戒慎的心态来对待以求取成功的机会，但是其中最重要的部分是早期发现错误、早期改正，同时避免懊恼及相互责备的事情发生。实验失败时的处理方式是团队学习过程中的一部分，它在“形成至运作过程”部分有简要的叙述。记住在团队的不同发展阶段，解决方法应该有所不同。 ·解决纷争 在团队生命周期中的“蕴酿”阶段，纷争可能会发生在： 领导者和个别团队成员之间； 领导者和整个团队之间； 成员与成员之间。 这些纷争可能是情绪上的、关于事实的、建设性的、破坏性的、论理的、公开的或压抑的。以理性及开诚布公代替情绪性的解决方法，尽力解决团队成员间的纷争。 ·适应你的角色 在团队的发展时期，管理者的角色一定会随之发生变化。在第一阶段，团队领导者主要扮演着组织团队的角色；团队安定下来后，角色即变成为顾问或解决问题者；当团队开始各就各位时，就需要启发性的领导以维持团队的动力；到了最后的运作阶段，则要成为一位辅助者，帮助团队向前推进。 ·发展成员的角色 不只是团队的性质会随着时间改变，当团队成员以其技能为基础在团队中发展时，他们的能力也会随着团队增长。成员在学习如何成为一位团队成员、如何解决问题以及如何成功地与他人合作的过程中，会慢慢地积累经验。你在团队发展的每一个阶段，都要设定具挑战性的目标、检讨工作方法以及要求团队再提升整体表现的成绩。 2．有效联系 强而有力的沟通对于团队利益非常重要。自然发生的种种沟通是最有效的（譬如在轻松交谈中建立的沟通），但是这些沟通方式需要先进科学技术的补助。要注意选择最适合团队的沟通方式。 ·确保易接近性 团队内部如何沟通取决于团队的规模及成员办公的地点。最有效的沟通方式是非正式的直接交谈。有鉴于此，理想的状况是成员随时皆可轻易接近彼此，如果大家能在一起办公更好。倘若某些团队成员办公地点分开在外，应在所有办公地点之间建立有效的沟通管道，例如电话、传真、电子邮件或视讯设备，确保团队中各相关小组之间的对话管道畅通。 ·沟通方式 团队的沟通方式有许多种，无论是正式的还是非正式的，在机构内还是要机构外。其中包括： 同事之间经常性的轻松谈话。这类沟通会形成非正式、遍及整个机构的“葡萄藤”沟通网； 传统的沟通方法，如：备忘纸条、传单、信件、报告、布告栏、传真和电话； 电子传讯方式，如：电子邮件、内联网络（公司内部网）、网际网路及公司用套装软件； 远距视讯会议设备和视讯电话，可到达国际商业社会的任何角落。 无论使用何种沟通系统，它们都只是起辅助作用，绝不能完全替代面对面的会谈。 ·选择沟通方式 任何机构都会同时具有多种沟通模式。你不可能阻止“葡萄藤”沟通网的建立，它确实是沟通方式中较快、较有效率的一种。也正因如此，可以通过与每位同事建立社交联系，来运用“葡萄藤”沟通网。如果你须尽快与你的团队或整个机构联系，可利用电子通讯科技，如电子邮件。利用远距视讯通讯科技的团队工作方式，比较接近真实情况中合作的、非正式的风格，因为你可以在会谈中看到对方的反应。如果团队散布的地方离彼此都有一段距离，可试用这种方式。记住传统的沟通方法仍占有一席之地，如：备忘纸条与公布栏。任何人都可利用公布栏分享个人尚未得知的信息。 3．召开团队会议 团队会议开得是否有效率是考验领导能力的一个主要方面。要让会议开得有成效，关键在于每个与会者主动积极的参与。因此，要确定每位参加者皆了解每次会议的目的和会议对他们的期望。 ·实现你的目标 每次会议都应有明确目标，让与会者就此目标交流信息和意见，以求达成目标。谨慎决定每次会议的目的，譬如：会议是要计划未来的行动还是讨论晋用新人的人事案呢？拟出议程并列出所有须讨论的要点，同时在开会前分发给各与会者，让他们有时间想想参加这个会议的目的，也可以让他们事前整理思绪准备发言。开会时应引导但不主导讨论，制定清晰的目标，以达到团队的共识。 ·考虑频率 每两个礼拜至少召开一次团队进展会议，这么做才可使每个成员清楚整个团体计划和期限，而且也可藉此保持沟通管道的畅通。其他形式的会议，例如：机密的一对一会议、焦点小组会议、集思广益会议和汇报会议，都是为解决或讨论特定问题而开的，它们仅在必要时才召开。 ·控制会议节奏 开会时利用事先准备的议程控制你自己的节奏。将议程上的议题分类，避免重复，接着分配每个议题的讨论时间并严格执行。要求会前先作好准备以节约时间。利落地开始会议并保持会议进行的速度，议程时间在七十五分种以内为宜，超过这个时间长度与会者的注意力会渐失。鼓励每个人发言，且言谈要简洁有力并与会议主题相关。会议开得越活泼，产生的意见越有创意。 ·根据会议目的选择会议类型 团队会议 定期召开的会议，向整个团队报告最新状况。它是团队工作不可或缺的会议；让每个人知晓团队中其他成员的工作进度；会议进行的方式由团队领导者视何种讨论形式有效而自由地作出决定。 焦点小组会议 由具特定专业知识的次级团体召开的会议。因所有与会者都了解面临的问题，所以可有效解决问题，并从专业的角度探讨问题；因与会者皆是专家，所以无需会议主席。 改进会议 由次级团体定期召开、报告最新进度的会议。于一天或一周的开始设定议程；每隔固定的一段时间重新审视并修改议程；团队领导者紧凑地控制会议时间，以求时间的最大效用。 一对一会议 两人之间的私人会议。可以是正式的，也可以是非正式的；可涵盖任何个人或与工作有关的题目，包括不适作记录的机密事项。 集思广益会议 为研讨工作方式召开的团体会议。检验和改进工作方式入进度；包括全队参与的自由讨论；讨论出快速、实际、有效的解决问题的方法。 汇报会议 开会宣布特定的信息。向成员散布信息；会议由信息提供者主持；团队领导者扮演证实信息的主要检视者。 4．建立团队人际网 不论目标为何，每一个团队的成功在很大的程度上都须依靠良好的人际网。充分利用机构内与机构外的、正式及非正式的人际关系，给团队提供有价值的支持。 ·了解支持所需 所有团队建立人际网时都须包含地位重要的朋友。在机构的最高层里，人际网须包含决策者（例如：总裁）、重量级人物（这些人的话资深管理人较会听从）、一位或一位以上的参与者（他们的任务视团队的表现而定），以及一位核准者（他可对推动工作进程中须申报的事项作正式的许可）。记住在机构内外建立可提升团队工作效率的人际关系。 ·找位团队“大佬” 一位可当团队“大佬”的人物通常都是德高望重的人士，他或从机构内部或外部发挥作用，他不能出任四个主要角色中的任一角色（决策者、重量级人物、参与者和核准者）。团队起步时如遇困难或是往后发生危机时，就必须向你的“大佬”求助，请求他发挥影响力影响四个主要角色。“大佬”的作用在于解开僵局或防止冲突的发生。团队的生命周期倘若缺少这样一位值得尊敬信赖的顾问，推动工作会艰难许多。 ·解除工作中的问题 公司传统的僵化制度会阻碍团队工作的成功。了解公司有哪些规则、规定和程序会造成团队工作和延误和困难。向你的“大佬”和在资深管理人之间建立的人际网求助，以便打通机构内有碍团队决策与行动的关卡。这类盟友能够影响呆板保守的同事，加速审核批准的程序。 ·处理“找麻烦”的问题人物 注意人的因素：局外人引起的团队问题同样不可小看。工作压力、保守主义、妒忌自我保护主义或固执等等因素，都可以驱使一位局外人处心积虑破坏团队的效率。虽然许多这类情形可以用非正式的手段解决，但是如果能够的话，一定要避免正面冲突。请求重量级人士、决策者或团队“大佬”出面私下化解棘手的情况。如果制造麻烦者不听劝阻继续捣乱，只好向资深管理人反应，以解决纷争。 5．重视外围信息 没有任何人，也没有任何团队可孤立存在。团队、机构的其他部门及外部支援之间的双向信息流通，对团队工作效率有重要的影响。记住缺乏开放的沟通有碍团队的合作、团结。 ·来自内部的沟通 团队的自然倾向，也就是它天生的优点 凝聚力，会逐渐变成一个缺点：团队可能变得本位主义，封闭自己和信息，不与外界沟通。如果在可以独立完成工作的地方，这个弱点可能不要紧。但是，绝大多数的团队对于机构其他部门及功能，都一定会有某种程度上的依赖，譬如：需要电脑信息等后勤支援，或是需要专家协助。 ·保持接触 准备一张其他部门和机构外重要人物的联络表，确定每位需要知道特定信息的人都包含在内。经常更新及完善这张表，因为团队生命周期中不同的阶段需要不同的人才和专业。应用各式各样的传讯媒介保持团队成员以及成员与支持系统间的联系，譬如：备忘纸条、传真、书信、电子邮件、视讯通讯系统或公司用套装软件 从电子邮件到完整的网路系统都包括在内。 ·避免重复 大机构中角色重复是一个严重的问题。例如，两个由不同部门为了不同目标而发起的计划，就极有可能出现重复。要避免这种浪费资源的情形发生，可以事先传阅有关团队各项功能的简报，让相关人士对其有所了解。倘若传阅得到证实，则计划重复部分很快会被发觉出来。在某些情形下，各自分开的计划可经由两股力量合流获益；或者，倘若计划皆已完成，将两项计划的成果联结起来亦可能产生建设性的效果。 ·滚雪球式的信息传递 滚雪球式的信息传递是一种普遍采用的传讯方法。利用这种方法，总裁向执行委员会作简报，执委会再向部门负责人宣达，如此一直向下传递。层级越多，信息遭扭曲的可能性也就越大。就算信息未遭扭曲，因个人理解与认知的不同也极可能偏离原意，这会模糊团队的目标及阻碍其效率。召开一次大型会议替代多次小会议，可避免这种情形发生，如有必要时，可向上回馈一致认同的信息。 6．创意性思考 没有新建议，团队工作不可能获得突破，没有突破也就无法成功地完成任务。创意性思考是团队成员共同承担的责任，所有成员都应参与。通过多训练、多练习可以培养团队进行创意性思考。 ·鼓励创造力 许多人的思考模式会受到自己的经验及个性所束缚。要解放他们的创造力，你就不能充许自己或你的团队成员简单化地分成有创意的或无创意的类型。每个人都有能力想或培养出有创意的东西。要鼓励成员提供有创意的意见，可以硬性要求他们出席适当的会议，并要求他们于会前准备一些意见。这样每个人都能扮演提供创意的角色。也可告诉成员们提供创意是团体活动，每个人都有责任。对于不同的看法和意见要抱欢迎的态度，遇到争论则要加以引导以达成共识。 ·激发新意见 脑力激发会议的目的是产生出尽可能多的意见（不管意见是多么的离谱）。这类会议被用来讨论许多议题，从找到销售产品的新方法到制订新的薪资制度等。脑力激发会议需要一位领导者，也需要一些组织工作，因为，每一次会议都没有一定的结束时间，但是当领导者看到大家显出疲倦时，应暂停休息一下。所有的创意都应记录在活动挂图上或写在记事板上，让每个人都可以看到。之后，剔除掉不适用的，将剩下的可行的意见写成一张短表，利用它用为下次会议的议程，以讨论并找出最佳的意见和行动方案。 7．处理问题 团队成员不仅能解决问题，也能制造问题。须重视建立团队成员间的忠诚，这样才能在问题侵蚀整个团队前被发觉并加以处理。无论是人事、工作问题，还是程序上的问题，都是如此。 团队成员间的人事问题应以建设性的方式处理，没有确定问题的真正原因之前就作出反应是不明智的。团队将会不断地要面对困难，应避免形成“怪罪文化”，否则团队精神将受到损伤。 ·潜移默化灌输团队精神 我们无法明确说明什么是团队精神，但我们能够用许多的方法去进行培养： 让成员知道为什么他们会被选中担任特殊任务； 设立一个共同的目的和各项特定目标，以挑战团队的能力； 鼓励团队培养良好的沟通关系，而且该嘉奖的地方，绝不吝于奖励； 要求团队提供建议，同时一下要让大家看到建议受到重视并付诸行动； 拨出时间详细回应团队提出的报告和信息。 ·找出问题 所有团队在推动工作时都会有潜伏的困难。你要求成员们团结一致，但是他们可能彼此不合或不认同团队的方向。向他们提问以确定问题是仅局限在一两个人身上，还是一个普遍不满的征象。倘若整个团队的士气皆是不满，并且因而损害到团队的工作，那你除了重新考虑策略、团队的组织架构及团队成员这个方法外，别无其他选择。 ·与成员谈话 一旦发现问题，领导者不可避免的一项重要工作就是与牵涉在内的成员谈话。不言而喻，这是一件倾听的工作，让他们告诉你他们如何看待正在发生的问题。在此同时，运用你先前对他们的了解和会议中的观察去判断他们的态度和观念。他们所说的，可能和所做的及心里所想的不一样。是否有所隐瞒？内心深处藏有感情和信息吗？他们的反应会告诉你他们对团队及团队目标的使命感是否坚强。如果是“是”，他们一定也和你一样衷心希望找出问题的症结并加以解决，而且会很高兴和你合作；如果反应是怪罪他人，一味为己辩解，你就应该正视并质疑这种防卫性的反应。 ·处理问题成员 与引起问题的成员谈完在之后，可能还有一些后续动作须做，那就是要保持积极乐观的态度，寻找共同的立足点重新建立关系。想想团队任务角色分界是否暧昧并已造成责任重叠？工作量是公平分配还是有某些人觉得工作负担太重、压力过大？上述两种情况中的不利面如有出现，就必须重新考虑工作量的分担。试着找到解决问题的方法，但需记住仅在适当时机才开始行动。倘若所有该帮的都做了，而问题成员的问题仍存在，你必须将他排除于团队之外。 ·处理冲突 团队成员间正面的人际关系冲突会迅速扩大为整个团队的问题。一有这类问题发生应马上处理。让一或二位成员有机会从容不迫地告诉你，冲突的根源是什么，接着找出化解的方法。引发冲突的有多少人？里头是否藏有破坏份子？找他们个别谈话。团队分裂了吗？如果是“是”，要求有争端的双方必须停止冲突。是你的管理有错吗？如果是“是”，与成员谈谈看有什么地方可以改进。做这些动作的目的是为了改善团队工作情况，并非举办“批斗大会”。未找到大家一致同意的解决方法前，绝不能懈怠。 ·将问题用日志记载下来 视解决与工作有关的问题为团队学习及进步的机会。将问题载入日志中，并允许所有成员阅读，以便他们可以从中学到一些经验。将解决问题的任务交付给一个人，并给他所需的权力及资源。要求他拟定行动计划、定期提交进度报告。将这些报告载入日志中，留心任何一个问题及其最终的解决方式。 8．提升团队表现 任何有系统地提升表现的变革都必须挑战现行的工作方式。追求改善的团队需要学会自行设计改善方案、处理问题、协议解决方法以及自信地执行自己的决策。 作为一个课题，销售队伍的动力问题引起了人们的广泛关注。这主要归因于其他管理领域的心理学家的辛勤工作。尽管“动力”这个名词被到处引用，却很少有人真正理解它的涵义。现在，人们已普遍认识到，要想取得预想效果，仅给予某人以一定的头衔和一间办公室是不够的。人们都承认，高效率的领导体制不仅取决于管理人员，同样也取决于其下属人员。 尽管不可否认这种讨论的目的，但没有必要对销售队伍的动力问题作更详细的讨论，值得简略一提的是一些有助于销售队伍管理效率的重要因素。 如果一个销售经理的工作是增进他的销售员们的工作成绩，并且这些措施是增加刺激性措施和减少非刺激性措施的结果，那么，只要我们增加更多的刺激性措施，减少更多的非刺激性措施，工作将会做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的两个不同方面，就象一枚硬币的正反面一样。 研究表明，影响销售队伍的一个重要因素是一种从事有价值的工作的感觉。换句话说，是想得到赏识的欲望，是对枯燥和单调的躲避，是对工作的自我陶醉，没有恐惧和焦虑以及献身有价值事业的感觉。所有这些都应归于对工作的美化。 在美国，曾做过一项很著名的研究工作，将公司销售额最高的20个单位与最低的20个单位进行比较。分析表明，上文提到的诸因素是公司成功的决定因素。而其中，报酬一直是动力中一个最重要的决定因素。没有必要指出这意味着支付最多的钱。很清楚，除非某公司有一些很有意义的非财务刺激措施，即便如此，如果报酬不是很优厚的话，人们也不可能呆在这个公司。 要拟定一个报酬补偿方案(这包括基本工资，再加上一切额外劳动的因素，如奖金、手续费等)，须考虑以下诸目标： 吸引并保留住高效率的推销员； 保持竞争力； 根据工作能力给以奖励； 提供一种有保障的收入并附加以有规则的个人工资增长率； 发掘刺激个人推销的措施； 鼓励协作； 鼓励推销员做除推销之外的必要的工作； 作为一种达到销售目的的手段，保证管理人员能公平地管理并调整报酬水平。 总之，销售队伍是市场营销组合中一个重要而耗资的因素，与市场营销管理的其他领域一样，对它的管理也应一视同仁。如果把从经验中得来的直觉与根据上述观点而得来的思维逻辑框架结合起来，我们就能得出这一结论。 ·了解计划 好团队中的成员与工作的关系是“拥有” 他们有责任去找出最佳工作方法，以达到最佳表现标准。以一支采用了这种管理方式的制造团队为例：团队成员皆具备多项技能，充分了解每个成员的角色，可随时代理他人完成任务。种工作弹性可强化每一个团队。团队成员可藉研究他人的工作进展学习到更多的经验及知识。因此，要追踪整个计划的每个工作过程，以获得对任务整体、你的角色及其他团队角色进一步的了解，同时亦有助于找出提升表现的方法、预知提升后可能获得的成效。 ·改良制度 日本人改善经营管理方式的技巧是：相信团队及其成员能藉着可量化及优质的进步而不断地提高其工作质量。即使在退货比率上一个小小的降幅，亦可代表许多进步的意义，例如生产成本的大幅降低。应让团队负起完成任务的全部责任，如此他们才以找出问题、分析根本原因和改善情况（如有必要，也许须引进外围专家的帮助），进而推动改善工作。不过推动改善工作最重要的条件则是避免问题再度发生。 ·维持工作方法的新鲜感 当团队发展起来，运作逐渐安定上轨道后，工作行为经常会掉入窠臼，思考方式也会群体化，失去个人的特色。要避免让情况僵化到无法改革的地步。为了不断的进步，一定要经常对团队习惯的工作方法及看法提出挑战及质疑。例如：如何提升团队的表现？是否忽视了任何可改善的地方？团队需要注入新的血液吗？产品的市场竞争力仍很强吗？ 9．自我评估领导能力 领导团队是个多面向的程序， 可从以下自我评估的题目中看出来。倘若你正领导一支团队，这些题目可以测验你的领导品质及管理能力；倘若你是团队中的一员，亦可测验自己的领导潜能。要诚实地回答问题。如果你的回答是“从不”，请选择a；如果你的回答是“总是”，请选择d，以此类推。将得分相加并对照“分析”看你的得分情况。根据你的答案找出最需要改进的地方。 选项：a、从不；b、偶尔；c、经常；d、总是。 我与其他成员他享领导的角色。 我鼓励团队成员为他们自己设定真正可全心投入的工作。 我与国内外顾客会面，以确定他们满意团队的服务。 我和团队常有社交活动，以建立团队精神，交换意见。 在该奖励时我一定给予成员奖励；但是需要批评时我也毫不迟疑。 我有一支幕僚团队，可向他们咨询团队的工作进程。 我给予团队及其成员严谨的目标，并时常与他们进行沟通。 我与团队“大佬”保持联系，以维持外部关系的顺畅。 我尽力向团队成员表示自己对他们绝对信任。 我会解释为什么不要用某位成员提出的解决问题的方案。 倘若团队成员可以胜任整个任务，我会让团队负上全部的责任。 我允许团队对影响其利益的决策拥有发言权。 我会问团队成员对现行的工作方式有什么看法。 我找寻团队中每一个问题的最根本原因。 我谨慎地改变管理风格以适应改变的需要。 我鼓励团队成员来找我谈任何问题。 我事先计划好团队会议，并总能提供行动议程。 我利用各种可用的方法与团队成员沟通。 我将所获得的一切信息（假如不涉及机密事件），全部向团队成员公布。 我尽力在团队等级制度中除去没有必要的层次。 我向“大佬”及其他地位高的人咨询，以便团队工作的顺利进行。 我鼓励团队成员以创新的方法去思考问题。 我召开脑力激发会议促使团队产生有创意的想法。 我经常检测团队精神及成员工作士气。 我视解决问题不为不断改进的机会。 我消除团队中因责任重叠引起的冲突。 我坚定地站在团队前带领团队以激励士气。 一旦人事方面的问题发生，我立即对它进行处理。 我总是用日志记下改善工作方式的办法。 我待成员从宽，待事从严。 我追踪个别团队成员的工作计划进度。 我寻求所有可持续改进工作方法的机会。 分析：现在你已做完自我评估。请加出总分，阅读相应的评分标准，核对你的能力。无论你取得何等程度的成功，必须记住，总还有有待改进的余地。找出你的薄弱之处并参考本篇有关内容，找到具体建议与提示，以助你建立及完善领导团队的技巧。

查看详情>> 销售员的销售活动，大部分是在公司所在地以外的场所进行的，也就是离开了主管可直接控制的领域，而投入客户所在的领域。销售员都“必须”或“偏好”单兵作战、独立作业，因此销售员的活动除了开会时间、中午休息时间有机会被观察了解外，其他的时间，销售员的活动完全处于开放自由的状态。 销售行动的管理，并非是束缚或掌握控制销售员的活动。行动管理只是销售目标管理及效率管理的辅助工具及做法，目标能否达成、效率的高低等，完全视销售行动的品质而定。换言之，行动管理的最终目的是销售的业绩和效率，只要目的达成，行动的内容不必拘泥于形式。 个人行动管理最有效的作法之一，是填写销售日报表制度。销售日报表是每位销售员每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时、地、结果、进度等方面的总记录。填写日报表不单是对销售经理行动管理的手段，也是改进销售工作的主要依据。 1．销售日报表的管理 ·销售日报表的作用 市场需要及其动向的把握； 竞争者情报的把握； 技术情报的收集； 目标达成程度的评价； 销售员的行动管理； 顾客调查情报； 洽谈技术上问题点的把握； 遭遇问题的分类； 制作销售统计； 销售员的自我管理； 地区特色的把握。 销售日报表可作为拟定现在到将来推销计划的基础，也是领导依此发出指令的依据。如果没有推销日报表所带来的情报，就和听从盲人的领导而去乱闯没有两样。 ·销售日报表的内容 一般的销售日报表包括： 访问地点、单位； 对方决策人及职务； 实际工作时间； 访问人数及次数； 面谈或介绍产品次数； 对方需求； 对方相关技术现状； 可行性； 目前进展。 ·销售日报表的特点 要销售员填写销售日报表的第一个条件必须是销售经理及其主管对日报表的关心。第二个条件是要下功夫研究，使这份日报表很容易填写，因为销售经理都是经过忙碌辛苦的访问之后，拖着疲惫的身子回来的，尽可能不要把繁重的担子交给他们挑。不过日报表也得尽可能提供丰富而具体的情报。 2．时间分配管理 ·建立现有顾客访问的规范 企业可用销售量利润的潜力或增长的潜力将客户分成几类，并规定每类顾客在一定时间内应接受访问的次数。假如每年访问24次和访问12次，其销售量和利润都是一样，访问12次的效率便比访问24次的效率高，因为企业可节省销售费用和时间。 对利润反应与次数无关的客户，只需访问几次，须访问较多次数才有较佳的利润反应的客户，则需要较多访问。 ·建立潜在顾客的访问规范 除了访问现有顾客外，销售经理也应发掘新客户，加速企业的销售额和增加自己个人的收入。销售经理不愿花费时间在新客户身上是由于访问成功机会往往不大。因此有些企业会限定销售经理访问新客户的最少数目。若已访问一潜在客户3次，而依然失败，应要求销售经理对该潜在客户审查，以便将之在潜在客户名单上除名。 在研究发展新客户所耗用的时间的同时，还要注意研究发展哪一类新客户。 ·制订顾客访问计划 客户访问计划有利于销售员合理地安排工作时间，增加成功的机会，提高每次访问的销售量，有惠于大客户的开发和费用的减少，从而大大提高销售员的业绩。 ·销售员时间活分析 接着要讨论如何活用时间。 一出公司就到处奔走的销售员，其主管对他们的活动实在难以掌握。就销售员来说，因为自己的成绩要靠实绩的份量相当大，所以为了提高实绩，必须很妥善的安排自己的时间，适当的控制自己的活动。 与销售员实绩直接关系的时间是洽谈时间，这对销售经理来说是黄金时间。把一天的活动详细加以分析，就可知道他对时间运用的情况，如果在洽谈的时间比其他时间更多，（这当然也与销售技巧有关），则获得较好的实绩的可能性也愈大。 案例：杰出销售员应派往何处 美国弗斯帕西公司年度销售会议召开的第二天，便在一片争吵喧闹中不欢而散。到会的28名机电设备销售员听到推销经理盖都提出要把他们调往新区去开辟市场的建议时，都愤怒地加以谴责。 盖都解释说：公司目前面临着销售额下降和严重的现金流通问题，其主要原因是顾客延期付款，而应收帐款正以惊人的速度增加。 按照盖都的计划，公司的优秀销售员都要从他们所负责的销售额高区调往目前销售额低的地区。他解释说，这意味着经验丰富的销售员能够在销售额低的地区集中精力打开销路，增加销售额；而经验不足的销售员则可以不费力地在发达的区域开展工作。 公司的一些主要销售员立即表示反对。“我花了好几年的时间才在我负责的区域打开局面，为什么要我把这个区域交给一个新手，然后到一个新的地区去重新开始”。 盖都指出，公司把优秀的销售员安排在那些销售基础好的区域是浪费人才，“你们只是到一些老客户那里去拿定货单就万事大吉了。”他辩解道。 1．优秀的销售员在高销售区失去效益了吗?　　 一个资深的销售员站起反驳说：去年我负责的区域销售额大幅度增长，取决于自己对现有的客户们做了大量的说服工作，才扩大了他们办公用品的订货量。　 盖都反诘，这件事恰好证明了他的观点，即这些销售员在已经打好基础的销售区内逐渐失去了进取精神，没能发现新的客户。“不过，这是很自然的事，”他补充说，“当年我被提升为销售经理后，当看到我的接班人在我的老销售区何等成功地获得新的订货单时，我会感到惊奇。公司非常需要借助你们的经验去开发需求疲软的销售区。” 另一个有经验的老销售员提问，这个新政策是否意味着发展新客户将得到额外奖金或者更高的提成?益都予以否定。他解释说，财力决定了是不能实行的。一个一直坐在角落里默默地生闷气的年轻销售员打断了他的话。他告诉盖都，关于把年轻销售员调离未开发区的这个建议，使他感到非常泄气。 盖都力图再一次向年轻销售员们保证，公司并没有把他们看成失败者。他指出，之所以作出这一变革，只是因为公司面临困境，需要尽快打开销路。 盖都在宣布另一条新政策之前，使劲地咽了一口唾沫，他知道它会使到会的销售员们心烦意乱。“管理委员会还决定，今后销售提成奖金每季度发一次，而且必须是在客户定货单上载明的货款收回后才发。”他紧张地宣布道，“从今天起，与客户讨论延期付款的问题就是你们的责任了。此外，在没有从顾客那里收回全部过期未付的贷款之前，不能接受新的定货单。”　 销售员们简直难以容忍了，会场顿时爆发出一片喧嚣的吵闹声。“我们已经拿到的订货单，为什么不给我们发提成奖金?”一个销售员提出强烈的要求。“收欠款本来就不是我们的任务。”另一个提出抗议。　　　　 “这完全违背了我们的雇用合同。”又一个销售员大声吼叫起来。 当盖都决定结束那天的会议时，在场的销售员们还在愤愤地议论纷纷。他匆匆来到总经理里昂的办公室，向他汇报会议阶清况。 “我们的提议遭到了强烈的反对，甚至比我们想象的还要厉害。”盖都告诉里昂，并一面向他述说会议如何在一片骚乱中解散的情况，“恐怕你明天也很难使他们相信我们的提议是为了每一个人的利益。但是，我想我们现在不能回避这个争论了。我们不得不趁把大家都召集在一起的时候来解决这个争端。” 里昂沉重地点了点头。他的第一个倾向是继续进行这个议程，无论销售员是否同意上级的建议。另一方面；他也考虑到销售员们是一个公司成功的关键。如果不征得他们的同意，把一个新制度强加在他们头上，是不明智的。总经理决定在明天上午的会议上发表讲话。 2．制定销售定额和特殊奖励制度 就象一些飞行事故一样，大多数企业的失败都是：“驾驶员失误”的结果。 面对这一动乱的时期，弗斯帕西公司正处于危急的困境中。坐在驾驶员坐舱里的里昂正在进一步考虑董事会的一个关于紧缩赊售以加速现金周转的指士。 就象从指挥塔上发出的这些命令不算太坏似的，他刚刚知道坐在飞机后座上的盖都正在指示驾驶室里的机组人员转换位置。 里昂的失误在于他让别人替他思考问题，同时作计划时缺乏明辩是非的判断力。他听了盖都的汇报后，彻夜难眠。在他醒着的时候，他可能想到，盖都把这个问题塞给他至少是出于好意，给他留有一些思考的时间。 问题搞清楚了，就等于解决了一半。因此，决策的方法就是要从弗斯帕西公司所患小病的一些症状中找出病因。 很显然，在公司领导的心目中，严重的现金短缺是最主要的问题。公司为保留足够的流动资金用以偿付经常性的待付款而操心，当然是负责的态度。这是不是意味着应该拒绝把公司产品卖给那些受拖欠货款的顾客呢?当然，停止赊销可以减少应收帐款，却未必能赚得更多的现金，这就象为了减少交通拥挤而拒绝让人们自由通过一样。 应收帐多到如此惊人的程度，的确是现金周转不畅的原因之一。但事实上这两方面的问题都是一个更主要的问题 下降的销售额的反映。如果象盖都所认为的那样，销售员的积极性正在衰退，那么无论采取任何行动来修补销售计划，如扣留销售提成奖金、调换销售员等等，都不可能奏效，采取片面的行动重新划分销售区，无论在景气或不景气的时期，都是危险的。 一种可能性是各个销售区域仍维持原状，但需要增加人力，给老资格的销售员分派一个连续的任务，不过这种做法也有一个弊端：除非资深销售员与年轻销售员的推销活动利害攸关，否则是不可能公正地划分销售区域的。而且，总部对推销活动的控制也会减弱。　 里昂认为，正确的解决方案是建立销售定额制度。通过分配限额，公司可以考核每一个销售员的个人工作成绩，激发他们为使个人的推销成绩达到预定的标准而努力。以预期的销售额为基础而规定的年度销售定额也有助于计划产品、存款和流动资本的需求量。制定了销售定额制度以后，区域的变更就容易了，因为定额可以根据各个区域的潜力加以调整。 一些公司往往给能力较差的销售员的定额定的偏低，这种做法会使销售员的士气低落 正如盖都所发现的那样。 较好的方法是选择一个具体的市场，以此为依据制定个人的销售定额，然后再提供一些特殊的奖励，如开发新客户奖，或销售量超过定额的100％给予更高的提成率。 弗斯帕西公司一贯坚持的直线提成制过时了，它只适合于代理商销售和合同型销售，而现代化的工业公司都抛弃了这种方法而采用工资和提成奖相结合的方法。销售员们拿到了双份的工资，往往会想到他们是公司的成员，因此，当公司根据它的目标，修正销售政策时，他们抗拒的理由就不充足了。忠于公司的观念加强了，为公司效力并接受公司的指示就成了他们不可推卸的责任，而绝对不只是去抓订单了。 里昂和盖都必须制定一个以销售定额为基础并辅以固定奖励制度的正确销售方针。要做到这一点，必须搞清楚两个重要因素，即地区性的市场潜力衡量销售工作好坏的准则。后者应该包括新客户或续购的老买主，优惠的产品组合或目标买主，零售商或直接用户，如此等等。 里昂立即要做的工作就是要设法使销售员保持旺盛的活力。他旁观坐等时间太久了。现在，他必须坐下来为明天早上的会议写一篇鼓舞士气的发言稿。 3．如何管理难管的销售员 销售收入的实现离不开销售员，随着推销大军的崛起，销售员的管理逐渐暴露出许多问题。企业领导纷纷抱怨：“销售员很难管理!”任何企业都会数列出销售员的若干不足之处；而销售员也愁眉不展，苦不堪言。 如何管理好销售队伍是所有销售经理都必须面对的问题，也是所有销售经理个人职业能力的一个重要的衡量指标，它将对于销售经理们个人职业生涯的成长起着至关重要的作用。 ·销售员难管的原因 在目前中国的人力资源市场上称职的销售员仍是一种供不应求的状况，这种供不应求是目前销售员难招、难管、难留的根本原因，其无论在外企、国企、私企都普遍存在。 中国正处在大变革的时期，人们现在的价值观既有别于中国传统观念，又不同于西方现代观念，也不能与日本人、韩国人的观念作类比。因此,无论跨国公司、国有企业、私有企业目前对于“中国人力资源的有效管理”尚都处于摸索阶段，仍未形成具体和完善的管理体系，这也是销售员难管的一个重要因素。 销售员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此管理难度较大。要想管理好，必须以目标管理结合过程管理，而其中更应注重过程管理。但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视过程管理。即便有少数企业注重过程管理，也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、程度与技能。 销售员的薪资结构问题。国内企业的薪资结构普遍为”低底薪、高提成制”。销售业绩的产生更多的是依靠人员个人的能力而非销售系统，同时又过于注重“挖人”，而非培训。这样，称职的销售员更易频繁跳槽，造成流动率过高…… ·如何管理难管的销售员 规范销售员管理的基础工作 推销工作点多面广，需要销售员根据顾客千差万别的具体情况，充分发挥主观能动性，以较强的应变能力，因人因时因地制宜地做好工作，才能顺利完成企业交办的推销任务。企业推销管理部门不可能也不应该用一套刻板的、整齐划一的模式来束缚销售员的手脚。但这并不是说，因为销售员面临的市场情况千变万化，销售员管理就无处下手了。相反，市场情况越是复杂，市场范围越是广阔，推销管理部门就越应该强化销售员管理的一系列基础工作。这些基础工作主要是指认真制定并严格执行一系列的销售员管理制度：关于销售员培养方面的定期培养制度、传帮带制度和授权制度；关于产品推销方面的合同制度、样品登记制度、交接制度和汇报制度；关于信息沟通方面的信息反馈制度、售后服务制度、与中间商沟通制度和重点顾客档案制度；货款回收方面的结算制度和报销制度等。 合理分派销售员任务 企业常用的分派销售员的方法有两种：一种是按地区分派销售员。即凡是本企业在某一地区推销的产品，不管品种多少，一概由该地区的销售员负责。其优点是销售员熟悉当地的市场环境，费用水平较低；缺点是销售员不可能熟悉每个产品品种，因而推销的总体效果不会十分理想；另一种是按企业产品品种分派销售员。即凡是推销某一种产品，不管其适销范围在哪里，均由指定的销售员具体负责。其优点是销售员特别熟悉产品，推销效果明显；缺点是推销费用偏高，企业所有的销售员都需要跑遍全国，有的还可能跨出国门。根据以上两种分派方式的比较分析，应该针对企业产品实际情况，合理分派销售员任务。如果企业产品品种单一，或虽然有多个产品品种，但其技术相似性、使用相似性较明显，则应按地区分派销售员较为适宜；如果企业产品品种繁多且彼此间相关性不强，则宜采取按品种分派任务的方法；如果企业产品品种繁多，分为若干大类，类别之间差异较大，类别内部相似性强，那么就应在不同类别间按品种分派，在类别内部按地区分派，以兼收两种方法的优点。 销售员管理的定量化问题 销售员管理是通过对销售员所从事的具体业务环节的管理来实现的，这些业务环节包括对推销产品的管理、对市场的管理、对市场信息的管理、对经销商的管理。为保证各个环节的顺畅、高效运行，实行联销计酬、建立激励机制在企业界已得到普遍认同，但在实际操作中还有几个误区，应该加以分析研究。　 一是要不要设置保底工资？工资实行联销计酬、上不封顶，大家均没有异议，但下限是否要保底？如果不保底，即如果销售员某月一件产品也没有卖出去，也没有收集到一条有用的信息，那么他的工资则应为零；如果保底，则即使销售员的业绩表现再差，只要是全身心地投入工作，就应给予起码的最低生活保障工资。笔者倾向于后者。因为推销业绩的显现是销售员长期努力的结果，不一定呈现平均分布。如果企业因其暂时的业绩不佳而伤了销售员的感情，可能会导致其辞职甚至铤而走险，这对企业是得不偿失的。企业也可采取以本补欠的方法，以季度或年度为单位实行联销计酬，使销售员之间的收入能拉开档次，个人逐月收入水平相对稳定，效果会比较好。 二是联销计酬在上不封顶政策上的分歧。即销售员超额完成任务达到一定的指标后，激励力度应呈现递增还是递减？大多数企业都实行随超额增加而激励力度递减的政策，惟恐销售员收入太多而导致贫富差距拉大，并振振有辞曰：“兼顾公平”。其实正好与企业追求利润最大化的本质南辕北辙。销售员业绩越显著，企业的利润水平越高，单位产品利润的绝对额也越大。如果推行超额越大、激励力度越低的政策，实际上是在暗示销售员不用把太多的精力投入推销业务中，这不啻是一种完全错误的导向。明智的企业家应该摒弃这种选择。　 销售员的工作是一种容易量化的工作，应注意不能只从产品销量上来考察，应联系销售价格、推销费用、货款回收速度、信息反馈的数量与质量，结合地区市场有关特点进行综合考察，长期追踪记录，不但把它作为销售员工资联销计酬的依据，而且要把它作为考核销售员敬业精神、业务水平及提拔使用的重要资料。销售员管理从定性管理过渡到定量管理是一种进步，只有科学核定指标体系并认真实施，才能不断提高销售员管理工作的水平。

查看详情>> 1．避免争论 谈判人员在开谈以前，要明确自己的谈判意图，在思想上进行必要的准备。然而，谈判双方为了谋求各自的利益，必须要在一些问题上发生分歧。分歧出现后，要防止感情用事，保持冷静，尽可能地避免争论。因为，争论不仅与事无补，而只能使事情变得更糟。最好的方法是采取下列态度，进行协商。 ·冷静地倾听对方的意见。 在谈判中，听往往比讲更重要。它不仅表现了谈判者的素质和修养，也表现出对对方的尊重。多听少说可以把握材料，了解对方的动机，预测对方的行动意向。谈判的要害在于掌握对方的动机，调整自己的行为。在倾听过程中，即使对方讲出你不愿听的话，或对你方不利的话，也不要立即打断对方或者反驳。因为真正赢得优势，取得胜利的方法快不是争论。反驳时偶尔获得优越感，却永远得不到对方的好感。所以，最好的方法是让对方陈述完毕之后，先表示同意对方的意见，承认自己在某些方面的疏忽，然后提出对对方的意见进行重新讨论。这样，在重新讨论时，双方就会心平气和地进行。从而使谈判达成双方都比较满意的结果。比如，在谈判价格问题时，当甲方提出：“你方的产品价格太高，不刹价无法达成协议”。这时乙方最好的办法不是立刻讨价还价，而是非曲表示歉意，对对方说：“我们也认为产品价格订得太高了些，但由于它成本高，所以，报价时只考虑了自己的生产成本和盈利指标，忽视了你们的承受能力，这是我们的疏忽。对此，我们表示歉意。大家谁也不会为了亏本来谈判。因此，我们愿意就价格问题专门进行磋商”。这样一来。对方就不会觉得你是为了掏他的腰包，而是真诚地为了继续合作。在重新讨论价格时就显得十分宽容和大度。 ·婉转提出不同的意见。 在谈判中，当你不同意对方意见时切忌直接提出自己的意见。这样做会使对方在心理上产生抵触情绪，反而促使他千方百计地来维护自己的观点。如果要提不同的意见，最好的方法是先同意对方的意见，然后再作探索的提议。 ·分歧产生之后谈判无法进行，应马上休会。 如果在洽谈中，某个问题成了绊脚石，使谈判无法顺利进行。这时，聪明的办法是在双方对立起来之前，马上休会。如果继续下去，双方为了捍卫自己的原则和利益，就会各特已见，使谈判陷入僵局。休会的策略为那种固执型谈判者提供了请示上级的机会，同时，也为自己创造了养精蓄锐的机会 。 谈判实践证明，休会策略不仅可以避免出现僵持的局面和争论发生。而且可以使双方保持冷静，调整思路，平心静气地考虑双方的意见，达到顺利解决问题的目的。“休会”是国内外谈判人员经常采用的基本策略。 2．避实就虚 避实就虚指为达到某种目的的需要，有意识地将洽谈的议题引导到无关紧要的问题上，转移对方的注意力，以求实现自己的谈判目标。具体做法是在无关紧要的事情上纠缠不休，或在自己不成问题的问题上大做文章，以分散对方对自己真正要解决的问题上的注意力，从而自己在对方无警觉的情况下，顺利实现自己的谈判意图。比如，对方最关心的是价格问题，而我方最关心的是交货时间。这时，谈判的焦点不要直接放在价格和交货时间上，而是放到价格和运输方式上，在讨价还价时，可以在运输方式上作出让步，而作为双方让步的条件，要求对方在交货时间上做出重大让步，这样，对方感到了满意，自己的目的也达到了。 3．最后期限 几乎人类的一切行为都有包含着时间的因素。但是经验告诉人们，有些事情的最后斯期限是不能逾越的，否则就要发生重大损失。谈判往往是在最后的不到10%的时间里谈成的。在洽谈的最后时间里，双方作出的每一让步都影响全部销售价值的90%的变动幅度。 处于被动地位的谈判者，总有希望谈判达成协议的心理。当谈判双方各持已见，争执不下时，处于主动地位的一方可以利用这一心理，提出解决问题的最后期限和解决条件。期限是一种时间性通碟，它可以使对方感到如不迅速作出决定，他会失去这个机会。因为从心理学角度来讲，人们对得到的东西并不十分珍惜，而对要失去的本来在他看来并不重要的某种东西，却一下子变得很有价值，在谈判中采用最后期限的策略就是借助人的这种心理定势发挥作用的。 最后期限即给对方造成压力，又给对方一定的时间考虑，随着最后期限的到来，对方的焦虑会与日俱增。因为，谈判不成损失最大的还是自己。因而，最后期限压力，迫使对方快速做出决策。 在具体使用最后期限策略时，应注意以下几方面的问题。 ·不要激怒对方。 最后期限策略主要是一种保护性的行为，因此，当你不得不采取这种策略时，要设法消除对方的敌意。除语气委婉、措辞恰当外，最好以某种公认的法则或习惯作为向对方解释的依据。假如你遵循的是恰当的公认的习惯或行为准则，或者你有一定的法律依据，对方在接受时就不致于有怨气。 ·给对方一定的时间考虑。 这样以便让对方感到你不是在强迫他接受城下之盟，而是向他提供一个解决问题的方案。尽管这个方案的结果不利于他，但是毕竟是由他自己作了最后的选择。 ·对原有条件也有所适当的让步。 这样使对方在接受最后期限时有所安慰。同时也有利于达成协议。 时间就是压力，它使对方在商务谈判时无法忘掉这种压力。所以，我们总是全神贯注于对方的最后期限，它有一种无形的催促力量，使对方不自觉的接受它。这就是为什么它的效果如此之大，它常会促使对方做出你希望他做的决定。所以，只要你处在谈判的主动地位，就不要忘记使用这一策略。 4．以退为进 我国春秋时期，齐国是春秋五霸之首，疆哉辽阔，国力雄厚，拥有一支近三万人的军队；而鲁国则地域狭小，兵少力弱，不是齐国的对手。公元前684年春，齐桓公出动大批军队进攻鲁国，当齐军进入了有利于鲁军反攻的长勺地区时，鲁国并没有马上发起反攻，而是坚守阵地。这时，齐军自恃力量强大，首先发起进攻，企图一举成功。但是，齐军连续三次进攻都未获胜，队伍疲惫不甚，锐气大减。这时鲁军见时机已到，向齐军发起总攻。一时齐军阵势大乱，纷纷溃败而逃。 商战如同兵战，“退一步，进两步”，以退为进是谈判桌上常用的一个制胜策略和技巧。 有一年，在比利时某家画廊发生了这样一件事：美国画商看中了印度人带来的三幅画，标价每幅250美元，画商不愿出此价钱，双方谈判陷入了僵局，那位印度人被惹火了，怒气冲冲地跑出去，当着美国人的面把其中一幅画烧了。美国画商看到这么好的画被烧掉，感到十分可惜，他问印度人剩下的两幅画愿卖多少价，回答还是每幅250美元，美国画商又拒绝了这个报价，这位印度人横生一计，又烧掉其中一幅，美国画商当下只好乞求他千万不要再烧最后一幅。当再次询问这位印度人愿卖多少价钱时，卖者说道：“最后一幅能与三幅画卖一样的价钱吗？”最后这位印度人手中的最后一幅画竟以600美元的价格拍板成交。而当时，其他的画都在100至150美元之间。 5．兵不厌诈 谈判，特别是涉及到利益的贸易洽谈，不但需要人们极大的耐心，而且还需要极大的细心，既不能操之过急，也不能粗心大意，要时刻警惕对手设下的陷阱。 ·数字陷阱 在一般协议谈判中，不可避免地要说到各种各样的数据，如价格、成本、利息或调或设备的各项技术指标等等，这些数据对谈判的双方都有重大的意义。但是，一般来说，许多人都不善于迅速地处理数字，特别是在紧张的谈判气氛中，更容易犯愚蠢的错误，假如你的月工资是2000元，你能立刻准确无误地告诉我你的周工资数额吗？在谈判过程中，当对方抛出各种数据时，你相信还是不相信？点头还是摇头？这时候，千万不可鲁莽行事。承认自己对数字处理的能力不够，并非是一件丢脸的事，请对方一项一项说，你一项一项算。如果当场算不过来，拿回去仔细研究过再表态，切不可盲目相信对方所提供的任何数字，不论这些数据出自什么权威之手，要知道，有的谈判对手特别喜欢钻你不善于处理数据的空子，而在谈判中占你的便宜。 假如有人对从你说，他的那批货物只以成本价让给你，你先别太高兴，应该马上问到：“成本价是如何算的？”特别是对外贸易中，由于中外会计规则差异，双方对各种数据意义的解释相差很大，所以一定要让对方解释清楚。 ·假出价陷阱 美国某公司发布广告，说有一部机器设备出售，价格是10万美元。互相竞争的几位雇主中，一位愿出9万元的高价长当场付了10%的订金，卖主没想到这部旧设备竟能卖得这么好的价钱，就同意不再考虑其他买主，三天后买方来了，说当时的价格太高，不同意马上成交，还说，这部机器仅值5万美元，于是卖方又被迫与买方讨价还价，最后以6万美元成交。而当初曾有人愿出7万美元 ，卖主却没有卖给他。 这是买主使用假出价的策略的胜利。假出价格，即买主利用高价的手段（或卖主利用报低价的手段），排除交易中的其他竞争对手，优先取得交易的权力，可是一到最后成交的关键时刻，买主便大幅度压价（或卖主大幅主提价），洽谈的讨价还价才真正开始。在这种情况下，一般是假出价格的一方占便宜，而另一方只好忍痛割爱。假出价格，虽然是不其道德的，但却是销售中屡见不鲜的陷阱。 日本人往往利用这种伎俩来占对手的便宜，他先报个抵得出奇的价格诱使对方上钩，使对方很高兴和他达成交易。但东西到手之后，对方便常常会发现少了点什么配套部件，于是，被迫又向他们购买，由于排除了其他竞争对手，他便会漫天要价。逼买主就范。 “兵不厌诈”，这是《孙子兵法》中的一条重要原则，也是我们预防假出价陷阱的法宝，为了防止买主假出价，可以要求对方先付大笔订金，使他不敢轻易反悔；或给对方最后了取货期限，过时不候；或同时与几个买主接洽，为了防止卖主假出价格，应该仔细询问对方价格的含义，提出各种疑难问题和对方纠心缠，最后协议要反复推敲，如果万一发现了对方的当，不应该忍气吞声，而应该因地制宜采取必要的措施，给对方以坚决的还击，使已方在销售过程中的基本利益提到保障。 6．绵里藏针 在通常的谈判场合，双方摆出的阵营中往往有首席代表与次要代表，前台代表与后台代表之分。一方代表在回答问题时，通常要看一看副代表的态度或某种暗示。即使他们非常想迅速把交易谈成，也总是表现出一种从容不迫的神态，努力放慢对话的节奏。在激烈的交锋中要努力寻找缓冲的时间来思考，避免仓促作出不当的决定。 在1956年的美苏两国最高销售经理人的谈判中，原苏共领导人赫鲁晓夫自恃比美国总统艾森豪威尔聪明，闹出了大笑话。在谈判过程中，不论赫鲁晓夫提出什么问题，美国国务卿杜勒斯，等杜勒斯递过条子来后，艾森豪威尔才开始慢条斯里地回答问题。当时赫鲁晓夫很看不起艾森豪威尔，认为他智力低下，而他自己作为苏联领袖，当然知道任何问题的答案，而无须他人告诉你要说些什么。赫鲁晓夫当场讥讽地说道：“究竟谁是美国的最高领袖？是杜勒斯还是艾森豪威尔？”其实，是赫鲁晓夫错了，他不了解艾森豪威尔在谈判桌上所表现的特点，正是一种绵里藏针的隐藏力量。他这样做，至少已经充分做到了两件事情：既争取到了思考问题的时间，又获得了别人的提示启迪。 在谈判桌上，须记住不要为了赶时间而自乱阵脚，应该仔细慎重对待，务必使自己的回复扎扎实实，不现纰漏。同时，不要做到不要轻易承诺，一旦承诺下来，无论如何一定要实现。不要出尔反尔，否则会有损自己的信誉和形象。 管理下属 从一种管理时尚走向另一种管理时尚的企业就如同开碰碰车的孩子们。企业的经理人就象那些七、八岁的孩子们一样感到自己强大无比，从目标管理到持续改善，再到任何一种其他的管理潮流，只要它们能符合其想象，使之产生控制命运的幻觉就行。不过，结果呢？不管他们乘哪辆车，依然到处撞车。以便下六条原则将有助于销售经理提高管理水平。 1．务实的态度 有些企业一贯采取务实的态度。英特尔公司（Intel）的行政总监Andrew Grove（安迪）有一句被广为引用的名言："只有偏执狂才能在市场上幸存。"他的意思是，任何人必须在市场上保持类似偏执狂那样特有的警惕，否则就不能持久。真正的偏执狂对现实不能很好地把握，而安迪能做到。他在9年里使英特尔公司的收益增长了9倍，就是一个明证。 企业可以把自己的企业文化变得更贴近实际。在80年代为了挽救克莱斯勒（Chrysler），艾科卡（Lee Iacocca）和他的高级管理人员开始正视现实，发现公司黯淡无光的经营业绩与公司没有核心的内部文化有关。 他们组织倡导了为期5天的一系列研讨会，让公司500名高级管理人员分成40人一组离岗参加培训。这一系列研讨会被称为"务实周"活动。与会者寻找并面对企业的现实情况，其中不仅有令人提心吊胆的财务前景，还包括引发这种前景的许多严重的内部问题。这些实事求是的会议使与会者对克莱斯勒所面临的关键问题达成了高度的共识。 如果你决心清醒地面对现实，可以采用以下做法： 召开销售员大会，要求与会者事先写出公司没能充分正视的三种现实情况，然后公开讨论。 锲而不舍地收集公司所在市场的规模大小和公司市场份额等有关资料。 找出非客户不和你的公司做业务的原因。 2．采取行动 对企业进行自下而上的通盘检查后，便可采取行动。这也许是6条原则中最为重要的一条。如果没有行动，即使有最宏伟的远见也无济于事。这一点也许看来再明白不过，可有些企业就是无法付诸行动，即使市场已发出了必须行动的信号，仍按兵不动。 为什么企业不采取行动呢？畏首畏尾是主要的原因。采取行动就意味着要为行为负责。另一个主要原因是过分追求完善的心理作怪。 一位行政总监要销售员对问题进行研究，如果对解决方案有80%的把握，就可以开始付诸实施。这是使企业文化重视行动的一种途径。具体采取什么样的解法并不重要，关键在于，要认识到一切行动都不可能尽善尽美，往前走总比在原地按兵不动强。 3M公司就是一个向来以行动为导向的大型企业。在1929至1966年间领导过3M公司的William McKnight（麦莱特）创建了一种企业文化，一直引导着公司走到今天。早在"授权赋能"成为管理时尚之前，麦莱特就指出："被分派了权利和责任的销售员必须自己拿主意，按照自己的想法行事。这就是我们所需要、所应鼓励的特色。错误在所难免。不过，长远来看，这种错误远不如管理上独断专行所带来的损失大。" 应采取什么措施才能使企业成为重视行动的企业呢？ 建立一个决策流程。在需要解决问题时，先弄清需要做些什么决策，然后专注于这些决策。 确保你领导的研究小组或特别行动小组都着眼于行动。 举办一个行动日程研讨会。要求与会者列举公司三件本该采取行动而没有动作的事例。为避免将研讨会开成牢骚会，要求与会者提出一、两个如何将它们付诸行动的举措。 要让大家知道，犯错误不要紧，但要迅速行动，纠正错误。 3．坦诚的对话 最优秀的经理和最成功的企业对一些较敏感的问题会采取不回避的坦诚态度，同时在处理此类问题时既谨慎又有高超的技巧。 Andy Pearson（皮尔逊）第一次来到百事可乐公司（PepsiCo）时（到1986年他一直是该公司的总裁），发现公司管理软弱无力。其中一个例子就是公司良莠不分的业绩评估制度。他对每一位部门经理说："我要你将你手下的人员进行排队。"部门经理们反问道："你说的'排队'是什么意思？"皮尔逊回答说："你手下现有两百人。在5分制的业绩评估表上，你给他们都打了4分或5分。难道他们都那么优秀？其中应该有一位最优秀，一位最差。如果我要你解聘一名销售员，被解聘的应该是最差的那位。" 不仅个人对个人的对话应该开诚布公，组织层面上的对话也应该一样。首先，行政总监应该坦诚直言业务情况。作为企业领导，他们不仅要公开帐目，还要鼓励坦诚的对话。让所有销售员都明白，如果讲了上级不爱听的话是不会遭到惩罚的。 诚实给供应商也会带来同样的回报。要和外面的客户保持良好的关系，关键在于从自己的企业内部开始做起。你可以采取下面介绍的六个步骤： 如果有人在你面前抱怨其他人，可以这样问他：“为什么要对我讲这些事呢？如果你对某先生有意见，可直接找他谈谈。” 将你要求销售员提供的信息清楚地列出来。不鼓励销售员加班加点，准备你不需要的其他资料。 在纠正销售员的错误时，既要有礼貌，又得直率。对销售员姑息迁就所产生的误导比直接了当地批评销售员所带来的痛苦，对销售员造成的危害更大。 不可秋后算账。对销售员业绩中的问题要即时当面解决。 4．激励销售员要言之有物 掌握了坦诚对话的处事风格，就能处理好下一个原则：言之有物地激励销售员。要想之有物地激励销售员，远景规划要清楚地表述三项内容：价值，即企业的信念；目标，也就是销售员之所以来公司工作的理由；使命，指企业力图实现的宏愿。价值可以激励销售员；目标给予销售员一种成就感；使命则给销售员提出了挑战。 一个表述清楚的远景既要有豪言壮语、能激励销售员士气，也要包含具体实在的内容。 世界最大的商业印刷商当纳利（R. R. Donnelley）公司的领导们也是通过一次偶然的机会才意识到远景规划应包括的两项内容的。他们也曾为企业的价值和目标下了不少功夫，但总是起不到激励人心的作用。 经过思考，他们决定在远景中增加一条，即作为一个收益达60亿美元的企业，他们要争取在2000年前使收益达到100亿美元。这一目标激励了当纳利所有的销售员，他们都将它作为自己的目标。 一个强有力的远景可以简明、直接了当地表述。整个流程可采取以下4个行动步骤： 第一步：首先跟企业高级经理人开展一系列讨论。充分研究你所罗列的企业价值并形成企业目标。清楚地说明企业的使命或者企业唯一最重要的努力目标。 第二步：将企业的远景规划传达给全体销售员。通常，有必要根据销售员的意见做些修改。 第三步：要求企业每一个部门回答：他们能为实现远景规划做什么贡献？ 第四步：由上至下身体力行，努力贯彻企业远景规划。 5．摒弃假困局 企业的远景指导着销售员的日常工作。为了让销售员在工作中能做出正确决策，你必须向一些假的困局挑战。 首屈一指的企业及其经理人决不会自陷于两难困局之中，而是致力于把困局变成双全的机遇。 在很多情况下，经理们总是在两难困局中做选择，而不是极力开拓新的机遇。这就是经理和领导之间的区别。在经理的眼中，他们把一系列的情境看成是两难困局中的选择；而在领导眼中，他们看到的却是新的可能性。 解聘富余的销售员和培训急需的人才并不相互矛盾。提供模范的顾客服务和争取盈利之间也没有什么困局可言。企业在创造优秀的短期经济效益的同时，也要为企业健康的发展进行长期投资。你可以用最低的成本生产出高质量的产品。你必须迅速做出良好的决策。你可以在全球各地发展，但是你的运作方式仍然能够满足每一个当地市场的需要。 工作中也会出现一些个人的两难困局。譬如，经理们认为，他们为了实现企业目标必须对人员进行严格的管理，同时又感到有必要为销售员提供一个舒适、温暖的工作环境。其实，他们根本不必做这种选择。 如果你能接受这样一个概念，即你能够超越两难的困局、创造两全的机遇，那么你可以按以下方法去做： 首先，找出企业面临的、最主要的两难困局。让销售员找出他们难以决策的最主要的选择项。然后，鼓励人们寻找途径，将这种选择变成两全的机会。 6．领导 不论哪一层次的企业销售经理，都必须做到以下三点：确定明确的目标、培养销售员的信任感以及创造可观的效益。让我们对这三点依次进行讨论。 销售经理可以通过动员销售员参与决策过程来明确企业的方向，也可以通过下达指令进行管理。不论采取哪种方式都行之有效。但回避这一问题则是行不通的。 销售经理要培养销售员的信任感，可以向销售员表明企业所确定的目标是合理的，各部门的举措都是为了实现企业所确定的目标的。销售经理的成功在于确定高标准的业绩，要求销售员积极行动去创造业绩，同时对实现目标的销售员要给予奖励。 关于销售经理艺术，有一条极为重要，但常被人误解。尽管企业行政总监必须做销售经理，但是销售经理艺术不能局限于一把手一个人。将经理培养成销售经理的最好方法之一，就是设计一套自己的销售经理艺术培养计划。 百事可乐公司的Roger Enrico(恩利科)就是这样做的。公司行政总监Wayner Calloway(加乐威)担心，如果没有精明的销售经理人员来进一步扩大公司业务，公司多年来以两位数增长的经营业绩就会面临滑坡的危险。他找到百事可乐公司发展迅猛的Worldwide Foods（国际饮食公司）的主席恩利科。 恩利科口述了一份50页的实用资料作为销售经理艺术培训计划的基本教材。培训班每次只有9人参加，脱产培训5天。接着，受训人员利用90天时间将所学到的东西应用到自己所在的部门。最后，参加受训的经理还要利用3天时间进行交流总结。 除了举办培训班外，你还可以采取以下措施在企业进行有关销售经理素质的教育。 明确要求所有经理人的行为都要合乎销售经理人的标准； 要求每一位经理人清楚地向其下属讲明所在部门长远来说以及在第二年有什么任务，最重要的三个目标是什么； 制定业绩评估办法以测定经理人在工作中销售经理才能的等级。实施以上6条原则是艰苦细致的工作。要求投入大量时间和精力。正因如此，看到许多经理在背离管理基本原则的琐事上浪费时间和精力，我们感到非常可惜。

查看详情>> 在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。 这个故事不禁让我们想到了管理实践中管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢？无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。 但同时笔者认为，工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。 问题解决型团队 这种团队通常并不一定要在一起工作，但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题，比如说项目小组或80年代在欧美盛行的质量圈。工作在这样团队中的管理者，平时并不需要较多的管理工作，通常他更关注领导者的权威、协调能力和决断力，并不在意组织中领导与成员的关系，他们更乐意于把领导与成员友好的关系看成是一种纯私人的交往。所以，这种团队的领导与成员关系可远可近。 自我管理型团队 这种团队是当今较流行的团队。通用汽车公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自我管理团队模型的典型代表。这种组织通常具有很强的团队精神，但是也有其不完美的地方。相对来说，组织内部成员管理起来比较混乱，大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，所以不该过问。但如果你是这个团队上一层的管理者，你就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中成员感觉你对某人的偏爱。但同时，你又不得不和组织中部分成员保持良好的沟通关系，以便更好地了解到组织的一些决策和大家对一些问题的看法，并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队中，管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下，又不得不有所进一步交往。 传统型团队 这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理，配合几名主管（通常不超过4名），然后每个小组在有5—10名的员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。也可以说，大部分管理教材是为了这类型的组织而设订的。同时，这种组织相对来说也有较强的可控性，所以在我国，尤其是管理能力相对落后的企业比较喜欢这种模式，因为这对于企业拥有者来说是有较强的安全感的。 在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。 另外心理学家研究表明，在传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上，这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。当然，碰到以下几种情形就要区别对待了。 1、当你只有一个下属的时候 很多中小型企业的人力资源部、企化部、客服部等部门的人员往往都很少，大多数都是一个经理带着一个“兵”或着两个“兵”。 在这个时候往往两者之间的距离很亲近，有种共生或相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段，多数时候只要经理吩咐，下属就会照做。但在绩效上的效果通常不会很好，因为员工和经理的距离很近，经理通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒的说了几句，也因为关系亲密被忽略了。所以在这种条件下的管理最应该注意保持心理距离，在工作中不要交流过多关于个人的隐私问题，虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争的压力，如果再加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，绩效低下等不良现象。 2、当你有几个下属的时候 情况通常会很复杂，假如你的下属是和你一个办公室，也就是说和你在一起办公时，这时，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的红人。当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这个时候领导最重要的工作是平衡自己与各个阵营的关系和距离，而不是只局限于与各人的关系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公正、公平和与每个红人之间距离的问题。无特殊情况下，领导者要尽力保持各个阵营的势力均衡，避免某些阵营势力过大，导致无视管理者的权威，造成管理的困难和不便。3、当你的下属有几十个人以上时 这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色，而不是做你自己了。这种情况下，领导者做的很多工作都要注意自身形象和地位的维护，与员工的距离也要保持适当，甚至可以略远一些，这样更有利于自己权威的体现。但在工作之余可以和员工走的近些，尽量平易近人，这样员工在工作中会表现的比较尊敬和畏惧。但切不可距离很近，反而容易暴露个人的缺点，影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望。 管理无定论，领导与员工的关系也如镜中花、水中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。刺猬理论其实给我们提了一个很有意义的提示，无论远近，舒适、温暖就好