查看详情>> 美电报电话公司——整理文件筐 先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有紊乱无章的文件存放于文件筐中，规定在10分钟内完成。一样平常情况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否头头是道，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。 统一公司——先去扫厕所 统一公司要求员工有吃苦精神以及脚扎实地的作风，凡来公司应聘者，公司会先给你一个拖把叫你去扫厕所，不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予录用。他们认为统统利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在公司内部的“敌人”。 松下电器——70分以上我不要 到松下应聘，该公司都要求应聘者据实给本身打分，那些给本身打70分以上者公司一样平常不予录用，该公司认为自认为优异的人员，或者眼高手低，不服管教；或者跳槽率高。因为公司要的是“适当”的人才，70分就已充足。 通用电器——木板过河游戏 公司将应聘者分为两组，开展“木板过河”游戏比赛，内容为每组有一个“病人”需要送到“河”对岸，要求用手中的木板搭成“桥”将“病人”送到河对岸，谁先送到“河”对岸则录用谁。实际上“桥”的长度不可能达到“河”对岸，公司设计此考题的目的就是观察此两组应聘者是否有团队意识，因为只有当两组木板合并起来才能过“河”，如果两组应聘者都只想着本身过“河”，则没有达到公司所应具备的人才要求，都将不予录用。 摩托罗拉——拒答隐私方录用 摩托罗拉公司会有意问你几个尴尬的问题，如结婚否？啥时要小孩？男朋友标准？你愿意性开放吗？以问题为个人隐私为由拒答者，公司持赞赏态度，他们认为这些应聘者不会因个人的面前目今利益而屈服压力。有个性，有尊严，表现在工作上就会少受勾引，坚持原则，始终以公司利益为先。 IBM——没有缺点请脱离 IBM公司充分尊重员工个性，同时也承认人性中不可避免会有弱点，他们不信赖一个自称没有缺点的人，也不欣赏一个不敢承认本身缺点的人，因此对于此道必答题，应聘者不说本身缺点或将缺点“技术处理”为优点的人，他们会毫不手软地予以排除。

查看详情>> g金融危机以后，在国家宏观经济调控下，经济复苏大局逐渐显现，作为有着十几年管理培训实战经历的培训师，自2011年伊始，就明显感觉企业培训需求在迅速提升。全国各地很多培训机构和企业培训负责人邀请我制定培训计划、设计培训课程并实施授课，需求不断应接不暇，经过近半年的观察与实战体验，概括总结了当前及今后一个时期企业管理培训10大趋势奉献给大家，供培训行业及企业培训负责人参考。 1、培训资格认证书遭遇瓶颈：能力提升比证书更重要。 我国企业管理培训起步于2000年左右，经过11年的发展，从零散培训到成长为一个相当规模的行业，经历了起步、成长和发展多个发展阶段。因为管理学科起步较晚，高等院校管理学科教育相对滞后。由于管理类培训越来越受到企业重视，所以专业化管理培训得以发展，随之而来的管理类职业资格认证风起云涌。近年来，笔者曾主持或参与了多个国家职业资格标准认证体系的制定和实施工作。职业资格标准及认证培训对提升管理者素质、推动管理人员的职业化进程无疑发挥了非常重要的作用。但是当获取证书变成证书培训的主要目的，当标准化忽视优化强调泛化的时候，职业资格标准认证培训的含金量将大打折扣。笔者认为，职业资格认证的标准是从业者的最低标准，职业资格证书类培训的重点应在职业技能领域，不适合以中高层管理者为主的群体。管理者的职业化和素质提升作为系统工程，不可能经过三、五天或十几天培训就大功告成。所以，中高层管理者培训更应注重能力提升，而非证书的认可度之类，轻易获得的证书远不如能力更重要。 2、企业总裁班越来越难招：老总常规培训需求已基本饱和。 由于长期在一些著名高校的MBA、EMBA和总裁研修班授课，近两年经常有培训机构负责人坦诉：现在总裁班越来越难招生了。的确，以前只要打出著名高校名头，都能招到七八十个、甚至一两百个企业老总作为学员，但是，现在招生难已经成为全国各地培训机构的普遍问题。究其主要原因：一是经过多年的市场开发，绝大多数企业老总学习过类似课程，故而参加同类型培训的需求基本饱和；二是企业高层管理者的培训选择越来越多样化，不仅仅青睐于总裁研修班；三是随着名校类似项目越来越多，同质化倾向非常严重，大家对名校的向往度和认可度逐渐降低，而且昂贵的培训费用以及课程的质量等问题，也使得企业老总的培训选择更加趋于理性。 3、培训学员层级逐渐下移：中层经理和骨干员工培训逐渐成为重点。 近期在帮助企业制定培训规划时，感觉管理培训的重点已经从高层管理者逐渐向中层经理和基层员工转移。虽然“培训不是万能的，但是没有培训也是万万不能的。”毕竟提升企业人才素质，培训是最直接最有效的途径。企业人才的职业化进程任重道远，尤其是中层经理和骨干员工的培训为培养企业的后备人才有着举足轻重的作用，提升企业经理人和员工团队的职业化素质才是企业核心竞争力的源泉。 4、管理类课程实操性需求增强：不仅要“听懂”还要“学会”。 过去，培训各方在过度关注培训气氛的同时，往往忽略了培训的实效。近年来，企业管理培训行业开始着眼于于培训效果的探讨和研究，做到既要“笑料不断”，还能“真学实练”。 5、培训公司急需业务转型：培训机构呈现市场细分倾向。 据不完全统计，全国企业培训类的机构有十万家左右，原来一套管理课程表面对所有企业的推广方式，如同大海捞针，越来越收效甚微。培训行业小公司众多，绝大多数是“三五个人七八条枪”，掌握了几个老师的信息就开始招生做培训，因此普遍长不大、活不长，行业零散度极高。最近两年一些培训机构面对企业的需求变化开始主动进行业务转型，其中市场细分、走专业化方向就是一种比较好的路径。比如按照金融行业、食品行业、建设施工行业等进行市场定位，进行行业研究，研发行业课程，从而提高培训的针对性。 6、对企业培训负责人挑战加剧：培训经理应强化自身专业性。  在培训工作中，经常接触到企业的培训负责人，他们也有自己的困惑。一位有十几年经验的大型企业人力资源总监曾经坦言：“理清老师，我们企业还是非常重视培训的，而企业的管理问题是长期存在的，但却很难与相应的课程进行对接，而找到合适的培训机构和师资也非常不容易。面对同样的问题，培训机构的困惑同样存在。由于培训公司获得的来自企业的管理问题和培训需求往往是表象化的症状，难以据此进行准确的诊断，尽管给企业提供了很多课程和师资，但很大程度上是碰运气，成功率并不高。因此，有必要尽快加强企业培训负责人的专业性，以便充分理解企业的发展战略、人力资源规划和企业领导的要求，并将企业需要解决的问题进行系统的总结和归纳，帮助培训机构及培训师开展有效的需求分析，提高培训课程的有效性。 7、培训师群体职业化发展趋势明显，提升培训师职业化素质迫在眉睫。  随着培训行业的发展，对培训师专业化水平和实践经验的要求越来越高，培训师的职业化发展成为大势所趋，培训师群体的整体素质需要不断提高。近几年来，随着加入培训师行业的人越来越多，培训师知名度的含金量也越来越受到质疑。比如在培训师群体中大量存在的“**第一人”称谓，就是需要引起高度重视的现象，毕竟名头、包装和炒作都不是最重要的，而培训师的职业化精神、职业化能力和职业化形象才是培训机构和企业最应该看重的。 8、企业管理培训服务产业链已经初步形成，培训经理、培训师和培训机构各司其职。  一个行业发展并成熟的标志是分工逐渐清晰。在培训行业中，最重要的三个群体是培训师、培训机构和培训经理，均应有符合自身专业特长的角色定位。培训经理要与培训机构、培训师良好合作，选择和储备优质的培训资源；培训师应该专注于研发培训课程等知识产品，不断提升自身的授课能力；培训机构要准确理解企业的培训需求，以便进行系统性的资源整合，做好专业化服务。 9、从“菜单式”拼凑到专项“定制化”：企业培训个性化需求越来越突出。  每年年底前至次年第一季度，企业在制定培训规划时，大都会收到各种各样的“培训菜单”，几年下来发现这些菜单大同小异，固定的通用的课程是很难解决企业个性化问题的。因此，向企业提供针对性课程，甚至专门为企业定制课程，是管理培训行业发展的必然趋势。虽然管理制度越来越完善、管理工具越来越多、管理模板越来越容易获得，但同样的管理制度、工具和模板用在不同的企业，效果却大相庭径，最根本的原因就是每个企业人才素质存在着巨大的差异性。所以，企业提升人才素质必须进行团队内部的知识和经验的积累，需要研发企业自主知识产权的课程，从而超越现有的知识体系、尽最大努力进行能力训练，才能培养出真正具有竞争力的人才队伍。 10、培训业“服务外包”时代到来：企业内训超越公开课成主流。  在企业培训需求逐渐增长的过程中，随着培训服务专业细分、学员层级下移、以及行业竞争加剧，使得企业内训逐渐超越公开课成为主流。如何能赢得企业培训外包的订单，象广告公司、公关公司的服务模式一样，成为大中型企业培训服务的提供商，培训机构提升专业能力就显得尤为重要。未来培训项目公开招标和竞标将成为培训机构开拓业务的主要模式。因此，培训机构和培训师的专业化服务能力需要不断提高，才能适应培训市场的要求。在这个过程中，通过越来越激烈的市场竞争，推动整个培训行业的发展与成熟。

查看详情>> 步骤 涉及部门 步骤说明 1 人力资源部经理 在公司战略和人力资源部下一年度经营目标值的指导下，盘点人力资源现状，统计下一年度人员退休状况，根据本年度情况预测下一年度的人员流动率。听取各部门对人力资源规划的反馈，编制人力资源现状报告,附由综合管理员编制的退休人员清单 2 董事会 在公司战略的指导下，分析上年度公司经营情况和本年经营目标，收集人才市场薪资福利信息，根据薪酬调查报告、当地政府和大型企业的薪酬福利水平以及每年对内部员工进行的薪酬福利满意度调查结果，讨论形成薪资福利方案 3 人力资源部薪资管理员 根据董事会讨论形成的薪资福利方案制定公司整体薪酬福利计划 4 总经理 人力资源部经理 各部门经理 9月25日之前，组织相关部门召开下一年度人力资源规划编制专题会，使各部门了解公司及本部门的人力资源现状，掌握人力资源部提供的足够信息和政策导向 5 总经理 人力资源部人事信息档案管理员编制人力资源规划会议纪要，总经理签发 6 人力资源部经理 下发会议纪要、人力资源现状报告和退休人员清单 7 各部门经理和主管 根据人力资源规划编制专题会讨论的内容以及下一年度部门业务发展需要，商讨下一年度的部门人员需求和培训需求 8 各部门经理 根据部门人力资源讨论会，编制部门的人员需求计划、人员晋升计划和人员调整计划，在10月12日前提交给分管副总经理 9 各部门经理 根据部门业务发展要求和员工职业生涯设计编制培训计划，接培训需求计划流程，在10月12日前提交给分管副总经理 10 分管副总经理 根据部门的发展要求和实际需要审批部门提出的人员调整计划、人员晋升计划、人员需求计划和培训需求计划，如果同意，交人力资源部；如果不同意则退回有关部门重新修改 11 人力资源部人事信息档案管理员 汇总各部门的人员调整计划、人员晋升计划、人员需求计划和培训需求计划 12 人力资源部经理 将上报汇总人力资源管理计划与去年情况相比较，并结合外部人才信息和内部人员状况，汇总编制公司的人力资源规划 13 人力资源部经理 根据可行性分析，与相关部门经理商讨协调各部门所报计划，直到达成一致 14 人力资源部经理 将人力资源规划初稿交总经理审核 15 总经理 审阅人力资源规划的初稿，判断人员需求及调整的必要性，如果同意，交董事会审核；如果不同意，交人力资源部经理修改初稿 16 董事会 讨论审核人力资源规划初稿，如果同意，确认人力资源规划终稿；如果不同意交人力资源部经理修改初稿 17 人力资源部人事信息档案管理员 将人力资源规划终稿文件下发至公司各部门，接预算的编制流程和培训需求计划流程，同时进入人力资源规划的执行流程和工资调整流程