查看详情>> 在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？” 王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。 从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。 启示：企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的形态而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。经理人员的任务在于知人善任，提供企业一个平衡、密合的工作组织。

查看详情>> 在以往的企业管理咨询服务过程中，经常遇到一些企业老板问我一个同样的问题：如何解决企业执行力差的问题? 其实，谈到执行力很多企业老板并不陌生，但执行力差却已成为了很多中国企业的管理通病和制约瓶颈，尤其是在一些国有企业、中小型民营企业和家族企业中表现的更为突出。为此，我想通过本文来和各位企业老板及企业管理人员作一简单剖析梳理和交流分享。 一、什么是执行力 执行力其是一个大概念，它应该包括组织执行力和员工执行力两个层面，二者既有联系又有区别。但是，在以往的企业咨询服务过程中，我们发现很多企业老板和管理者所讲的执行力低下并不是指组织整体执行力差，而是在强调员工个体执行力不好。实际上，从企业发展的角度来看，我认为企业更应该强化的是组织执行力，因为组织执行力就是企业的战略目标落地实施能力，一个企业组织执行力的强弱直接决定了这个企业战略目标的实现程度、实现速度和调整速度。没有强大的企业组织执行力，我想员工个体执行力也不会好到哪儿去。所以，我今天和大家分享的执行力话题主要是围绕组织执行力而展开。 二、什么原因导致了企业执行力差 企业执行力差只是表象，而管理不善才是本质，原因如下： 1、战略不清晰：企业没有制定清晰的战略目标，或者是战略目标制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受外部环境和老板个人影响而摇摆变化不定，导致企业内部日常经营管理活动缺乏战略指引和方向性，大家为了做事而做事，而不是为了企业目标而做事，企业管理者和员工不理解为什么要这样做？更不知道怎么去做正确的事？ 2、架构不合理：企业治理结构不完善，组织架构设置不合理，部门职能定位不清晰，岗位职责划分不明确，管理授权不合理，汇报指挥交叉重叠、责权利不对等等都会影响到企业组织执行力，而且这些东西如果没有梳理清楚的话，很容易造成企业内部出现推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等问题，而且也很容易挫伤管理者与员工的工作积极性。 3、制度不完善：中国的很多企业并不缺乏制度和流程，但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力，尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制。制度和流程执行不力主要有四个原因：A、高层不重视，表现在过问少，关注少，参与少；B、产生不科学，表现在制度流程个人化、岗位化、部门化和老板化，政策设计与制定环节程序不合理，没有争取到企业其他部门或者核心骨干的意见或建议，大家对下发的制度流程不认同和不执行；C、内容不完善，表现在制度和流程不成体系，政策不明确，内容不合理，相互不衔接，流程繁琐，效率低下；D、执行不到位，很多企业的制度与流程都是束之高阁，制度政策制定后都被管理者放到了档案柜或者办公抽屉里，很多制度流程根本没有在企业经营管理活动中发挥应有的作用和价值。 4、人员不匹配：人是影响企业组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素，企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现，企业“帅”、“将”、“兵”的配置失衡或者不合理也是导致组织执行力低下的重要原因。有的家族企业中，血缘宗亲复杂的人际关系也是导致组织执行力差的重要因素。而有的国有企业和民营企业中，经常看到“外行人”管理“内行人”的现象，外行人根本无法服众，这也是导致组织执行力不高重要因素。 5、监督不到位：我们中国人不喜欢被他人监督，中国的很多企业管理者也不愿意去指导和监督下属，很多企业管理人员更乐意发号施令、安排布置工作和等待下属汇报，而却很少去关注和监督下属工作执行的动态过程。大量的管理实践证明，如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核，我们很多管理工作是无法达到预期效果和预期目标的。原因很简单，因为我们很多员工都喜欢“走捷径”和“找借口”，有的甚至“惰性”也很强。 6、奖惩不配套：没有考核就没有管理，没有奖惩而考核就会形同虚设，那员工就会吃大锅饭，有大锅饭吃谁还想着去努力工作。所以，企业没有建立科学、配套的薪酬与奖惩考核激励机制或者出现机制执行不力等问题时，也会严重挫伤管理者和员工的工作积极性与工作执行力，甚至引发牢骚和抱怨。 7、文化不强势：很多企业倡导“无为而治”和“以人为本”的自主式柔性管理文化，这种尊重人性和人权的管理思维出发点本无可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必须要结合不同企业的独特土壤环境。大量的管理实践证明，我们中国的大部分企业靠组织成员“自觉”或“自律”是无法实现企业预期管理目标的。纵观万达、华为、伊利、蒙牛、恒大等国内知名龙头企业，我们发现其管理背后都有一股强势的组织执行文化在发挥着重要作用。另外，沟通文化缺乏也是影响组织执行力的重要原因。 8、老板不表率：以往我们接触了很多企业老板，他们在管理中经常要求下属严格执行和遵守公司规章制度，而自己却很少带头执行或者主动自觉去维护企业管理制度的严肃性和权威性，甚至有的企业老板本身就是规章制度的最大破坏者，他们认为制度是给员工制定的，对老板无效。中国有句古话叫做“上梁不正下梁歪”，对于老板的言行举止，组织成员都会去效仿或受到影响，自然越往下执行力也会越差。 三、企业执行力差是谁的责任 每次和企业老板们谈起执行力话题，老板们总爱讲的话就是：“我们公司员工执行力太差，我有很多好项目、好注意、好思路都没有按我的意思给我执行落地”、“我们那个**部门经理我非常不满意，开会定了好几件事儿都没有给我办成”，等等。我想这些问题应该在很多企业都会存在，但是企业执行力差究竟是谁的责任？ 其实，从上述分析就可以看出，企业组织执行力低下与企业老板、管理团队和员工三者都是密不可分的。 首先，我们认为老板应该是企业执行力差的第一责任人，因为企业管理本身就是一把手工程，企业的发展战略、组织建设、流程优化、文化建设、人员选用和激励机制建设等都是企业老板管理的重点，老板不仅要重视组织执行力建设，更要带头践行和推动组织执行力建设。 其次，我们认为管理者应该是组织执行力低下的第二责任人，因为作为管理者本身就有通过计划、统筹、组织、协调、安排、跟踪、监督和考核激励等手段去推动工作执行落地的责任和义务，执行力差本身是一种管理失职或者不胜任的表现。 最后，我们认为员工应该是组织执行力差的第三责任人，工作中有令不行、抱怨、牢骚、抵触、拖延、打折扣、找借口、扯皮内耗等都是员工工作执行力不佳的重要表现。 四、如何提升企业执行力 组织执行力提升工作是一个系统工程，它不是老板带领着管理团队去听两次执行力课或者参加两次执行力培训就能立马解决的。 首先，企业老板应该敢于承担组织执行不力的首要责任，明白自己在执行力改善中应该发挥的作用和角色。 其次，我们建议企业老板应该组织自己的管理团队和核心骨干人员针对本企业中影响组织执行力的各种因素进行系统分析、梳理和总结，真正找到制约组织执行力的关键因素，然后再针对各种原因有计划地进行梳理、整改和落实，明确目标方向、理顺组织架构、明确职责分工、改善组织授权，完善制度流程、优化人员配置、健全奖惩考核激励体系、强化过程管控与结果导向、老板与管理者带头垂范，只有企业针对自身组织执行不力的原因下决心彻底分析、梳理和整改及长期坚持后，我想这个企业的组织执行力才会真正有所改观和提升。 执行力已成为衡量企业管理水平和判断企业战略落地能力的重要标尺，未来企业的组织执行力必将会成为众多企业的市场核心竞争力，如何提升企业的组织执行力，将成为每个企业老板和管理者必须关注的核心问题。

查看详情>> 由于企业所在的行业不同，所处的市场环境不同，所处的发展阶段不同，管理模式也异同。不能用一个模子来套或照搬照抄，更不能张口可口可乐，闭口IBM、通用公司。中国没有一家能比得上他们，只能有好的东西借鉴摸索，选择一条适合自己走的路。 企业管理培训课程的最高境界就是不用管理，古代叫做“无为而治”。尽管这种情况不容易见到，但这是我们追求的目标。所有的员工都不用管了，各司其职，都能自动自发、称职地干着自己的活儿，岂不更好。管理者是合格的管理者，员工是合格的员工。管理是相对而言的，没有绝对的好绝对的不好。管理也是辨证对立统一的有机体。 想成为“无为而治”的管理最高境界，笔者认为应建立在下列几个前提之上。 一是建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系，包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程，实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。每个部门、岗位，每个人都有自己的目标，配套的有合理的绩效考核，实行目标管理。让所有员工都知道该做什么，不该做什么，该怎么做。建立企业各项流程和标准，按章办事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“经”。科学的运作体系是企业高效运行的基础，没有体系作为基础，再好的企业也不行，管理也不会上道。因此，制度建设、组织架构理顺、沟通激励机制建立等对企业管理太重要了，必不可少。 二是有强的领导力的领导者组成的一个高绩效的团队。企业快速运行：80%靠体系推动，20%靠卓越领导者带领的团队领导力来拉动，推拉结合，形成合力，小车才会跑得更快。高绩效的领导者既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期战略目标，又要有强的执行力，把组织制定的目标落实到位，才会有好的结果。领导者要会发挥自己的影响力，要会激励下属，辅导下属，又会有效的授权，把下属的潜能发挥至极致，带领大家快速高效的完成团队的目标。高绩效的领导者所拥有的强大的领导力，也是企业良性运行的基础。 三是建构好的企业文化，用好的文化、理念来统领员工的行为。企业在运行的过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等等，通过组织活动、制度等形式灌输和传播给企业内外的公众、员工，形成一种健康的、积极向上的氛围，让员工不单单为一份薪资而工作，工作的开心，玩的开心。企业既是军队、学校，又是家庭，能锻炼自己，提高自己的职业素养和综合性的素质能力，又能体会到大家庭的温暖，更具人性化，企业更具凝聚力、向心力，能留住员工的心，使企业与员工能长期永存，共同成长发展，永续经营。 管理就是通过别人来做事，高效率地完成组织的目标，创造出高的效能，使产出最大化。 管理其实很简单。制定好的激励机制和各项工作流程，创造一个良好的氛围，在科学的组织结构运行下让员工自动自发地创造出好的业绩，为社会创造出更多的财富。 管理是“恩威并重，软硬兼施”。严格要求加人性化管理，制度规范，执行到位，更关心员工，把员工当成企业真正的主人，真正实现人企合一。 管理是个动态着的变化过程，永远没有最好，只有更好。一旦一种管理模式成为经验的时候，说明它已经过时了，需要不断的创新，大胆的尝试和变革，走一条适合自己走的路。 在区域市场，在同行业同规模的企业当中，你的业绩做成最好，做成第一，那么你的管理就是成功的。永远独占鳌头，管理便会很轻松，管理已经上了新台阶。  

查看详情>> 如今，很多企业迷上了互联网思维，“快”字当头，似乎精雕细刻地做业务已经远远跟不上时代了。其实仔细思考互联网思维的一些核心词汇，如“极致”、如“精益创业”、如“口碑”，我们就会发现，其实我们可能误读了互联网思维。对自己的产品精雕细琢、追求完美和极致的“工匠精神”，不但不违背互联网思维，反而恰恰是新时代背景下对企业管理提出的更迫切的要求。 观点1：慢的过程才可能有快的结果 我们听过很多企业都提过“XX年销售额过百亿、千亿”，“五年进入世界500强”等口号，可实际结果是，很少有企业能真正达到这些远大的目标。反而是很多闷声做事儿的企业，往往会突然出现在诸多榜单中，让围观者啧啧称奇。这不是偶然的现象，因为有果必有因，“慢”很多时候意味着扎实做事、步步为营。现在很多人谈小米，我们都看到小米的成长速度很快。但我们不要忘了，最开始的时候，小米可是一个用户一个用户地经营，而不是砸上亿的营销费用。这就是“快”和“慢”关系最好的例证。 观点2：慢不等于循规蹈矩 很多企业的误区在于，认为时代发展太快，企业必须也很快的改变，慢慢来是不行的。其实这是只见树木，不见森林。更重要的是忽视了“快”背后的方法论——迭代。多数人都认为苹果的产品是跨时代的产品，可问题是，苹果产品这一代比上一代牛的功能，都是一夜间冒出来的吗？内部无数小的迭代升级，才可能有每个里程碑产品的重大突破。如果大家对流行趋势有研究，那你一定知道国际大牌对流行色、流行款式是如何判断出来的。这背后远不是创意总监拍脑子那么简单，而是无数消费者观测数据拟合的结果。这个过程，快不了。回到企业，管理者要树立的正确观念应该是——每个月、每周、甚至每天都要有改变，哪怕是一个微小的点。我们都知道每天改进1%，71天就能提高1倍。这样的速度还慢吗？企业不怕慢，怕停滞。 观点3：“工匠精神”应该是全方位的 很多人一提到互联网思维，首先想到的就是业务部门要换脑子。在我看来，企业的互联网思维转型，一定是全方位的，业务如此，职能如此，各个部门都是如此。我给大家举个例子。很多公司在推内部流程的线上审批，目的是简化流程，提升用户体验。单这样一件小事儿，就需要各个部门统一思想。是不是一定要各级领导审批，是不是一定要提供如此多的材料，这都考验着企业管理的智慧。如果企业内部流程的体验都做不好，我们怎么可能期望给用户提供体验良好的产品？在我看来，管理这件事儿，最怕一个“懒”字，以前怎么做，现在还怎么做。我们做管理的，就要折腾，把流程折腾顺了，把体验折腾好了，管理才能体现出价值。否则，不就是尸位素餐吗？ 受大环境的影响，企业不可能在快速变化的时代面前无动于衷，这确实是一个不进则退的抉择。“工匠精神”的意义在于，让我们从焦虑中冷静下来，想想破题之道在哪里，下一步该如何走。某种意义上，“工匠精神”何尝不是企业和企业家的一种自信，一种对事业的信仰？  

查看详情>> 企业如何加强现场管理？我们都知道企业生产过程中现场管理起到非常关键的作用，而在竞争日益激烈的市场竞争中，想要在行业中占据一席之地，就必须从现场管理中加功夫，现场管理不仅在生产安全中起到非常重要的作用，而且对生产产品的质量、成本等都有着非常重要的作用。 其实在现场安全环境检查过程中，我们经常能发现很多重复出现的问题出现。然后对其进行整治，但是过一段时间又恢复到以前的状态，同样的问题再一次出现。但是企业必须想办法减少或者消除这些问题，怎样强化企业管理，现场管理制度到位尤为重要。 认识到位：在强调企业盈利过程中市场重要性的同时，对生产现场管理给予高度的重视，改善生产流程，提高生产效率，节约能源，将少浪费，从企业内部做好企业优化。 制度到位：没有制度，不成方圆。现场管理活动需要企业制定一套有用的管理制度与执行标准，运用完善的制度和标准对生产人员进行管理，保证生产活动的有序性和高效性。划分责任管理区域，让管理者和员工知道什么是现场，现场管理包括哪些要求。 管理到位：对于一些企业他们并不缺乏健全的制度，缺的是管理的执行力，而对现场管理认识的不够重视，高层管理者由于很少到现场来，现场管理这抱着能生产就行，生产管理制度形同虚设.企业要做好现场管理到位，就要监管生产流程的各个环节，要明确责任，责任到岗。 监督到位:监督是企业管理不可或缺的环节，在实践中往往缺少有效监督，一些管理制度和标准挂在墙上，停在口头上，不能有效的落实。例如：检查与整改，。通过车间、分厂、公司层级检查整改，逐步推行考核，行动起来，让各部门了解什么哪些方面存在问题，不断去做去改，推进管理。生产部门和非生产部门可分别设现场管理小组，共同将现场管理做细做严。 培训到位:对相关人员进行现场管理的培训工作，经常给他们看一些现场管理的案例，让他们知道其中的差距，利用周六对员工进行进行现场辅导，让他们在生产的过程中感现场管理的重要性。