查看详情>> 转型企业是如何通过文化建设提升团队战斗力的? 以转型文化建设推动企业战略转型执行力提升（案例分享之二《下》） 白洪山 企业战略转型与组织能力提升教练 Hudson_pak@21cn.com 三、客户问题是怎么解决的？同样的，其实在《以文化转型推动企业的组织变革（系列）》文章中，我们对这些问题也给出过有效的建议。针对本文客户的现状，我们在进行初步诊断和与企业沟通共识之后，提出了“系统培训+体验学习+深度沟通”的解决方案。 项目整体效果。借助《企业文化建设双战略体系模型》的指引，确立了为中高层团队引入“以文化建设提升团队战斗力”为主题的教练式学习工作坊项目。在整个项目中，紧密围绕转型企业“化解转型阻力、推动行为实践、提升转型执行力”的目标，通过一系列的课前访谈、活动策划、培训辅导、课后任务等设计内容，从四个方面，引导企业管理团队体验了一次愉快的、高效的文化建设之旅： 1) 在学习、研讨过程中，董事长和管理团队双方能够清晰地认识了问题的现状、问题的原因，减轻了由于认知造成的双方各自的盲点、猜忌； 2) 在掌握如何以文化建设提升团队战斗力的基本方法“大画面”的基础上，帮助大家正确理解了文化建设关键概念的真正含义、作用，建立了文化要素与业务、管理的有效链接； 3) 通过学习交流、问题研讨，大家的观念、意识、态度、行为，在争论碰撞，沟通体验的过程中悄然开始发生改变了； 4) 在理解“大画面”的基础上，大家进一步看清了问题现状，自己“想到了”问题的解决办法，并就进一步的行动举措达成初步共识 从具体内容来讲。在整个辅导、配需过程项目中，我们围绕“以文化建设提升团队战斗力”的主题，通过文化建设整体画面讲解、企业愿景、使命、核心价值观澄清，相应的经营理念、企业精神梳理澄清，企业规范、员工行为、氛围形象梳理路径介绍，帮助老板和管理团队全面系统认识了文化建设与企业竞争力、执行力、团队战斗力的关系，建立了基于“大画面”的沟通语言，为企业进一步的工作推进奠定了观念和知识基础。 从项目实效来看。“系统培训+体验学习+深度沟通”方案的设计，有效化解了影响以文化建设提升团队战斗力必须解决的三个方面的阻力问题，即“视而不见、见而不行、行而不达”的问题。在整个方案实施过程中，借助转型变革“CBA”流程方法体系的指引，主题工作坊的设计、实施、时间安排，我们尤其是关注了“视而不见”的问题——这个决定转型成败的关键问题。因此，从实际效果来看，活动获得了客户的真心赞赏，获得了超出预期的收益。 为什么要重点解决“视而不见”的问题？通常，对于本文案例中这样的转型企业来讲，“视而不见”的问题往往是导致改变工作难以启动的主要阻力，必须优先关注。在本案例中，这个视而不见的问题主要涉及两个群体，一个是老板、董事长，一个是高层管理团队。 在董事长方面，由于职位、资历、权力等因素的影响，别人很难直接指出他的“视而不见”问题，即使指出来也很难获得认可。事实上，每当你指出诊断中发现的问题是，无论数据多么可信，我们也经常遇到董事长脸色很难看、场面很尴尬的时候。因此，很需要在活动研讨、参与体验中，帮助老板“感悟”、“自己想到”其之前没有考虑到的问题，事实上，老板们的悟性也极其适合这种方式。 在本文案例中，一方面，我们通过结构化、系统化的提问方式，提前2周“提示”老板系统思考了有关文化建设与团队战斗力的问题，很好地预热了老板的思路；另一方面，在两天的工作坊过程中，通过对整个培训、研讨、辅导过程的参与、感受，之前的系统提问与董事长的个人思考不断地碰撞。 经过这个“对话”过程，帮助董事长更加系统地看清了文化建设的“大画面”，消除了一些认识“盲点”，也让很多员工的意见在各个环节的争论中，被老板自己“想到了”、“看见了”。正如董事长课后所讲的，经过这两天的培训，我看到了我们的差距、我们的问题，也意识到了主要是我个人的问题！同时，我也很高兴地看到了中高管理团队的另一面，一些管理人员的表现甚至出乎我的意料！（还顺带发现了一些骨干苗子） 在管理团队方面，其实大家在埋怨老板的同时，其自身也有很多的问题处于“视而不见”状态，这些问题也是很难通过老板的说教让大家接受的。同样的，通过课前的深度访谈、系统问题的提示，课堂上基于《企业文化建设双战略体系模型》的系统性知识讲解、案例分享、问题诊断、举措研讨、相互争论。。。，不单是让大家理解了董事长的一片苦心，更是让大家自己看到了企业发展状况的问题所在、看清自身的问题所在。 在这个两天的工作坊过程中，大家逐渐由埋怨别人、埋怨老板变得能够看到、面对自己的问题了，变得更加谦虚、更加诚恳了。正如管理团队在课后讲到的那样，在这次工作坊之前，我对于愿景、使命、核心价值观、经营理念和企业精神的认识不是很清晰，通过这两天的学习和研讨，虽然还未能达成大家都认可的共识，但我的理解更加深刻了。我相信如果以后这个文化的制度制定出来以后，我会认真的在我们的部门进行宣传的，因为这个制度也是我参与讨论制定的。。。。。（多么可喜的转变！） 四、案例效果总体回顾。当然，限于前期诊断、汇谈和现场工作坊时间限制，在本案例中，我们没能完成全部的文化体系建设任务，这需要后续更多次的诊断、辅导和工作坊时间；从化解转型阻力的角度来看，“见而不行、行而不达”的任务也还需要后续的跟进。但是，正如案例企业老板和多数企业客户讲到的那样，我们看到了文化建设的目标和路径，看清了我们的差距和应该做的事情，我们可以有效地启动了；我们愿意改进方法、执行方案、做出改变，因为那是我们亲自参与的。。。这大概就是转型企业、文化建设企业真正需要的吧。 附相应课程背景信息：《以“文化建设工作坊”提升转型企业团队战斗力》 课程目的： 1、提供问题解决框架路径。围绕管理升级转型、发展战略转型企业如何“以文化建设提升团队战斗力、提升市场竞争力”的目的，借助“战略转型升级、组织能力提升”《双战略体系模型》，通过课前对企业核心人员的访谈调研、和文化现状的系统诊断，为企业量身定制一条文化建设“工作坊”路线。 2、传授文化体系相关知识。在工作坊实施过程中，通过对企业文化建设各个主题内容、路径、方法的系统介绍，结合具体的研究案例和实操案例讲解，帮助企业中高层团队了解、掌握围绕管理转型、战略转型进行文化建设的核心任务，掌握以文化建设推动企业转型基本方法的“大画面”。 3、获得成员达成共识的成果。以《双战略体系模型》为指引，围绕客户企业具体的管理和战略转型目标，对客户企业转型文化的核心内容分模块、分步骤进行讲解、研讨、澄清，获得共识成果；同时，研讨分析、查找客户文化建设各个模块的差距、原因，为管理团队提供以文化建设提升团队战斗力、提升市场竞争力的解决举措，并达成初步共识，确保后续行动的成效。 课程特色： 1.以理论、模式和系统为课程主线。整合管理咨询的定制化方法、系统性的结构化方法，借助，帮助管理团队跳出具体感性的思维局限，系统理解企业文化建设各个模块、各个要素对组织竞争力、团队战斗力的影响； 2.以《工作坊》方式为课程支撑平台。针对管理团队实战经验丰富、对企业理解深刻的特点，引入客户化《工作坊》方式。通过全员参与和实操、现场分享与争论、现场验收与支持、后续任务与承诺等环节，确保大家的参与性、实战性、共识性、协同性。 3.关注团队理念、方法、行为的共识与协同。通过对理念原则、知识点、流程方法、相关案例的讲解和实操，将老师的理论优势与学员的企业理解优势有效结合。通过学习探讨、分享“批斗”等过程，化解改变阻力，让学员在参与中自觉地学习、实践，真正实现文化观念与文化习惯的改变。

查看详情>> 一、问题的案例场景：在《如何制定有效的年度经营计划》的培训班上，常常听到学员们就计划的有效执行问题大吐苦水：有做企业高管的说，我们高层像打了鸡血似得，为了完成目标拼命工作，可是下属员工却好像在旁边看热闹，自己越做越苦、越被动，越做越郁闷。。。；有做营销部门主管的说，我们业务部门拼命在前面开拓业务，可是其他部门就是不好好配合，遇到问题总是能找到理由推脱，计划很难真正执行得了。。。；有做营运的部门主管说，我们年头就用“OGSM”、“平衡计分卡”等等工具将目标任务分解到各级部门了，问题是执行过程中外部环境变化了，部门指标也得跟着变来变去，变得部门自己也乱了，制定的计划根本就执行不了；。。。。。 总而言之，随着市场环境的不断变化和竞争加剧，随着企业组织的规模变大，随着业务内容的不断扩大与改变，在这帮难兄难弟的心理，经营计划的执行问题几乎已成为无解的难题，变化环境中企业的执行力问题成了大家共同的心病。那么，问题究竟出在哪里？有没有什么有效的解决办法？当然有！课程结束之前，大家回顾课程收获时高昂的情绪、欢快的表情已经表明，大家已经找到解决问题的方向和出路了。 二、问题发生的原因。在《“企业执行力三原则”是怎么助力企业转型成功的？》这篇文章中，我们曾经详细介绍了转型企业“动态执行力提升”ＳＶＢ三原则的内容和运用方法——“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为主线”，并结合学习借鉴海尔转型的成功案例，为企业动态执行力的提升提供了具体的方针指引，也从理性的角度为大家提供了一个体系框架。运用《SVB三原则》来审视培训班学员们的问题，我们可以清楚地看到问题的原因和解决出路： 1、员工看热闹问题。通常不是员工愿意看热闹，而是不得不看热闹、或者被看热闹。在这样的企业里，“以战略为导向”往往只是句空话、口号，各级员工缺少明确的牵引目标和为之协同努力的理由。事实上，对于国内多数成长型企业来讲，员工并不是很清楚企业的战略目标、企业战略、部门目标与策略，也基本上更少有企业会将这些内容与员工的前途、钱途明确地挂起钩来，再加上做多错多的惩处文化习惯，多数情况下员工也只能是观望、迷茫中被动看热闹了，而且有些员工还会由于不能主动参与企业发展工作感到郁闷。 2、部门之间不协同、指标变化跟不上问题。在动态的竞争环境中，企业的年度目标是需要在执行过程中动态调整的，各级员工的具体任务、工作职责和行动计划也因此需要做出动态调整。在整个动态变化的调整过程中，只有各级员工能够围绕企业价值链的协同配合要求，对各自的目标、行动作出协同互动的有效调整，企业的动态执行能力才能获得基本保障。 但是，在与以上这些“问题企业”的管理者沟通中，往往你会发现“以战略为导向、价值链为核心”对他们来讲可能只是句口号，甚至基本上大家连“以价值链为核心”的概念都是模糊的，企业里面更不可能有以价值链为核心的执行管理平台、管理体系来协同大家的活动，这就带来了以下几个方面的问题。 1）静态来看，由于缺乏以价值链为核心的理念和执行力平台支撑，尽管各个部门、各级员工各自都认为自己在努力工作，各部门之间的工作配合由于缺乏以战略价值链为核心主线的支撑、约束、引领，各自理解的“有效价值”可能是不一致的、不协同的，当然也难以产生协同执行的合力，出现各自为阵的“扯皮”是必然结果； 2）动态来看，尽管年头制定了明确的指标要求，但是当外界环境改变时，价值链的“通、强”还会要求大家主动采取动态的行为协同与调整。由于企业没有将“以战略导向、价值链为核心”的具体要求明确为对价值链相关各部门的目标理念要求、方针原则要求、工作职责要求、明确的激励机制等，再加上由于快速成长中各路新员工、新牛人的加盟，大家遇到问题时，即使是都在按照自己的“正确理解”采取行动，这种缺乏“以战略导向、价值链为核心”的执行体系支撑的状态下，也难以产生有效、协同的行动。遇到问题时，往往会无意识地积极努力地“扯皮”，这个动态调整、动态协同的要求就更难实现了； 3）由于缺乏围绕价值链的有效绩效激励和薪酬机制，员工的薪酬回报未能与“企业价值有效创造”和企业“价值链的通畅、功能强”建立直接关系，而是与传统的、直线制的绩效指标、岗位职责等挂钩，大家的关注点是自己部门、自己岗位的任务要求，并不是全价值链总体价值的要求。 那么，当外部环境变化了，需要大家一起协同地、创新地调整目标和对策时，由于大家在按照各自的价值牵引调整目标、调整行动，因此，即使是使用了“OGSM”、平衡计分卡等等强制管理手段，也很难形成各级员工、各个部门员工围绕价值链“通、强、有力” 动态一致的协同行为。 三、系统的解决办法。因此，围绕“SVB三原则”的要求，建立“基于价值链的绩效和薪酬激励体系”，对于快速成长中的企业解决“动态执行力”问题、协同创新问题，对于解决上下左右主动协同问题，是一个有效的解决办法。 事实上，在海尔集团近期进行的组织变革和薪酬激励机制改革设计体系中，就是运用了基于价值链的薪酬激励机制和体系，很好地解决在了动态环境中，如何让各级员工协同创新、协同创造价值的问题。 1) 目标预期层面：通过将企业的战略意图、战略目标落实为各个业务板块的市场定位、价值链和业务模式等要求，企业的战略要求有效地转化为各业务板块、市场价值链各项要素、各个环节的明确指标； 2) 价值匹配层面：通过将部门职责、员工职责与价值链、业务模式各个要素建立紧密联系，创新性地解决了互联网思维下的动态组织匹配问题，解决了部门职责、岗位职责、部门绩效、岗位绩效与“价值链通畅、有竞争力”要求的价值匹配问题； 3) 牵引机制层面：特别重要的是，通过引入沿市场价值链的人单合一机制，海尔有效地将价值链“通、强、有力”的要求与各级员工的价值回报建立起紧密的联系，为各级员工及时、主动地按照价值链接要求调整自己的行动目标、行动方案提供了一个有效的市场机制。 在此基础上，员工们围绕内部市场化价值回报的行动，转化为促进“价值链通、强、有力”的有效创新、协同行动，员工们的积极努力有效地提升了企业的动态执行力、竞争力，提升了企业的创新与适应能力和企业运营效率。 同样的，在我们的咨询实践中，无论是生产制造型企业，还是工程服务类企业，这个体系的建立对于提升企业的动态执行力、对于经营计划的有效执行，都产生了有效的作用（详细内容参见文章：《“行业搅局者”的商业模式是如何炼成的》的有关案例）。具体来讲，建立“基于价值链的绩效和薪酬激励体系”需要解决好几个层面的问题： 1）、以价值链为核心的理念。在明确由上到下的目标任务要求的同时，一定要先确保各个业务板块的价值链、业务模式得到了有效的澄清、梳理，确保“以战略导向、价值链为核心”的原则落到了各个业务板块，确保了市场定位、价值主张与价值链通畅的协同匹配，解决了价值链与战略构想的匹配问题； 2）、基于价值链的价值体系。确保价值链各个环节、各个功能的要求转化为对各个部门、各个岗位员工明确的责任要求、目标要求、能力要求、行为要求，确保沿价值链各个环节、步骤，相关部门和岗位的目标要求是横向一致、动态协同的；确保价值链与指标链的动态匹配问题，解决了基于价值链的部门价值、岗位价值、工作价值的动态协同问题； 3）、确保“价值天平”的动态平衡。类似于海尔的“人单合一“机制，基于战略目标、市场导向的牵引要求，要确保各级员工围绕价值链“通、强、有力”采取的创新行动、主动协同、匹配调整能够得到公司的有效认可，能够得到公司的有效回报，这样才能真正实现员工的实际行动与战略要求、价值链要求的动态一致性，让薪酬激励促使员工愿意围绕价值链的“通、强、有力”形成新的文化习惯。 在这个过程中，尽管需要一些专业的价值评估方法和工具，但是，我们的咨询辅导实践证明，企业的各级管理者和员工是很愿意做这些投入的，这些投入的回报也是能够很快地在企业的执行力提升、业绩增长中和员工个人的薪酬回报中体现出来的，因而也是很容易被企业所、各级员工接受的，值得企业关注和推广。

查看详情>> “行业搅局者”的商业模式是如何炼成的(3/3) ——案例分享：我们是怎样帮助“搅局者”量身定制地打造创新商业模式的？ 白洪山组织能力提升与组织变革教练Hudson_pak@21cn.com 5、 坚持“阳光化体制、市场化机制”的理念，以教练式咨询促进组织体系建设、领导力提升、企业文化与商业模式的同步转变。 正如董事长所担心的那样，由于多年的批发经营模式、粗放式管理传统，以及薄弱的管理基础、薄弱的员工能力问题，管理团队的领导能力、传统企业文化转变、管理人员知识水平、学习理解能力提升等问题，都是商业模式创新执行和企业转型过程中必须同步解决的问题，否则的话，再好的模式设计也只能是被员工“供着”，落不了地。 尽管董事长高瞻远瞩、胸有成竹，但是，如果管理理念、咨询方式、实施方法不当的话，转型过程中的各种组织阻力、个人阻力、文化阻力、环境阻力等问题很有可能成为商业模式无法实现、企业转型中途失败的主要原因。 因此，在咨询工作开始之初，双方就拟定了三条项目推进原则：1、坚持“阳光化体制、市场化机制”的理念；2、坚持“整体规划、稳步推进、长期打算、做实做透”的指导方针；3、坚持以《系列主题工作坊》方式实现模式、体系、团队、文化同步转变的策略。 1、坚持“阳光化体制、市场化机制”的理念。按照拟定的这条原则，在整个项目的实施过程中，所有内容的研讨设计，都是在各级管理者的共同参与下，通过开放的学习、操练、争论、修改的过程来实现的，所有的目标制定、责任标准、协作职责、管理规则的确定，都是在各级管理者充分参与、争论、修改之后达成的共识。 整个过程中工作坊方式的运用，确保了商业模式设计、业务模式与管理模式体系调整，以及组织体系、管理规则和激励机制等所有制度体系的设计，都获得了各级管理者的充分理解和参与，真正实现了在“阳光下”建立组织转型体系的目标，确保了制度建立与执行的健康有效。 在整个的激励机制的设计过程中，宏观上，紧紧围绕实现“价值链通畅、价值链功能强、价值链有竞争力”的核心要求澄清目标、责任、活动的价值，围绕“按价值索取、按价值付酬”的“价值创造和回报天平”建立激励机制；微观上，树立“人人凭价值立足、事事凭价值回报”的内部的市场化机制，将“天平模式体系”从价值链的横向协同、执行链的纵向协同两个维度全面铺开，形成覆盖各个环节、各个功能、各个层级的市场化环境。 这种围绕价值链的内部市场化理念和机制的引入，及大地化解了转型过程中工作量增加、工作难度增加、管理规则不完善等等因素带来的转型阻力，并且真正实现了项目开始之初“凭什么要我做、凭什么要做这些、凭什么要我多做”等的现象，转化为现在“我要主动做、凭什么不让我做、凭什么不让我多做”的状况；出现了主动创新产品、主动改进工艺、主动查找浪费、主动改进销售流程等一系列“主动”。 内部市场化机制的成效，某种程度上，取得了与海尔转型过程中的SBU、“人单合一”异曲同工的效果，极大地激发了这些所谓“素质不太高”的员工队伍的潜能，极大地提升了客户的运营效率和经营效益，进一步鼓舞了客户让竞争对手“学不会”的信心——到了这种时候，对手们还真不知从何学起了。 2、坚持“整体规划、稳步推进、长期打算、做实做透”的指导方针。长期打算、做实做透，这项方针对于客户的模式创新和转型执行取得突破很有价值。在整个项目推进过程中，由于坚持“做实做透”的原则，董事长每次都亲临现场参与工作坊的实施，关注整个转型过程中制定出的目标、标准、规则、责任、措施等的可行性和执行效果，遇到问题不跳步、不妥协，坚持“边学习、边操作、边实施、边改善”的实施原则，确保了两年多时间中一步一个脚印地推进转型工作，确保了“稳步做实”的效果。 同时，坚持2~3年持续不断的学习辅导，帮助管理团队树立新的管理理念、掌握系统的知识技能、演练新的管理方法，潜移默化中，将商业模式创新、组织体系转型的理念与方法，深化为管理团队的管理能力、管理自信。这其实是本案例又一个值得关注的亮点。 通过两年多时间的持续学习、思想历练、操作改进，我们帮助企业培养出一批具有战略共识、系统思考、管理知识，具有共同管理语言、眼界开阔的骨干队伍。这只队伍的成长，为企业业务规模、组织规模、队伍规模的持续扩张和管理水平的转型升级奠定了坚实的基础，为企业理念转变、文化转型提供了强大的动力源泉。 3、坚持以《系列主题工作坊》方式实现模式、体系、团队、文化同步转变的策略。经过2年多20多个周期的学习演练和教练辅导，我们借助《系列主题工作坊》这个平台的系统活动，帮助股东、中高层团队全程参与了商业模式、业务模式、管理模式澄清设计的全过程。 同时，我们还让更多的基层管理者，也全程参与了组织体系、人力资源体系的构建和转型实施过程，确保各级相关员工对于商业模式创新、模式体系的转变要求、转变规则有了更直接的认同，在化解转型阻力的同时，进一步提升了转型后组织体系的可执行性和被认可度。 由于全员、全程的目睹、感受、行动、体验过程，客户在将模式创新、体系转型工作做深、做透的同时，也真正实现了管理团队观念、行为习惯的同步转变，实现了在学习工作中建立新的行为文化和领导风格的目的，从文化、领导力的角度进一步强化了商业模式持续改善的能力，提高了竞争对手难以模仿、跨越的门槛。 （详细方法内容可参见系列文章——《关注影响“商业模式创新”的几个关键组织系统的变革问题》、《“组织变革领导力”——应对转型阻力的动力源泉》、《中国转型企业如何提升高层领导力》、《以文化转型推动企业的组织变革（系列）》） 客户为什么选择与我们合作？为什么要持续合作那么长时间？这是个比较有意义的问题，也是比较难以回答的问题，站在我们自己理解的角度，应该是这三个方面的主要原因： 1、因为客户觉得你更懂我们的需求。尽管客户当时提出的需求是组织能力、人力资源，但是，对于如何澄清企业新的商业模式、构建新的执行体系，如何实现商业模式与组织架构、运营体系、管理机制的有效对接，如何实现商业模式、业务模式、管理模式、运营模式与人力资源体系的有效对接，如何实现骨干员工行为转变与管理体系升级的同步转型等问题，借助我们的《商业模式创新与实施路径图》、《战略执行和组织能力全景图》等管理理论和模式体系，客户对这些问题与组织能力、人力资源的关联获得了更加清晰的理解，对于如何开展工作有了更清晰的思路，目标更清晰了。 2、你能够拿出适合我们的咨询方法。基于对商业模式转型、管理转型升级、员工行为转变过程中的阻力问题的深入研究，针对传统行业管理团队观念习惯、知识技能基础薄弱的特征，我们采取的系统规划、稳步推进的策略，支撑教练式咨询、培训式咨询方式的成功经验和做法，以及我们基于《战略转型与组织能力打造地图》的整体画面、基于《推动转型系列工作坊》中简明的“表单式方法”，很好地解决了客户管理基础薄弱、团队思维习惯和理论基础不足的问题，增强了客户对项目成功的信心。 3、你的理论和功力能够持续支持我们实现百亿梦想。基于中大企业管理研究所、组织变革中心多年来对国内外各行业标杆企业的深度研究、独特解读，基于丰富的案例素材、深度的案例启示、创新的跨界融合思路，以及大量成功的咨询实操案例，对于适应客户组织快速成长、管理持续提升、开拓团队眼界、提升学习效果、实现整合创新的目的很有效。同时，我们的学习更新能力和研究发展能力还能够伴随企业规模的不断扩张、管理方式的不断创新，同步提供支撑企业进入行业前三甲、实现百亿企业的梦想所需的组织能力、市场竞争力必须的管理支持。 事后得知，当时在企业股东内部也存在做与不做咨询两种不同的意见，股东们无法取得一致的意见的情况下，于是决定先做一下尝试再说，边做边看。但是不管当时想法怎样，事实上我们这个案例成功了，并由此带来了客户对于品牌营销、财务管理、IT服务、供应链管理等一系列咨询服务的升级，客户真正感受到了让竞争对手“看不起、看不懂、学不会”这个转变过程带来的收获、自信、激励，这其实也是教练式、辅导式咨询的魅力所在。

查看详情>> 转型企业是如何通过文化建设提升团队战斗力的? 以转型文化建设推动企业战略转型执行力提升（案例分享之二《上》） 白洪山 企业战略转型与组织能力提升教练 Hudson_pak@21cn.com 在5年前的《以文化转型推动企业的组织变革（系列）》文章中，我们曾结合实践案例对这些问题做过系统的分析，其中的建议也得到了企业管理者们的积极反馈。在本文中，我们希望再与大家分享两个比较有代表性的案例来加深对这些方法的理解：一个是关于企业文化转型的咨询案例，一个是转型企业文化培训的辅导案例。 二、再说说这个培训辅导案例。案例背景企业是一家在精细化工行业深耕了近20年的高科技企业，公司1500多员工中，毕业于全球各地名校的博士、硕士就有50多人，其自主研发、生产的产品国际领先，并曾经垄断该行业国内70%的市场份额，企业并因此经历了一轮高速成长。但是，在过去的几年里，由于外部竞争者水平的提升，企业内部技术创新和产品创新变缓，企业的管理方式、管理体系也没能有效支撑企业的持续发展，企业的增长能力、竞争实力、领导者地位让人堪忧，企业遇到了发展瓶颈，必须尽快做出改变。 一、客户出现了什么问题？因此，公司班子决定，先从企业文化建设入手，通过再次点燃经营班子、骨干队伍的创业激情，提升团队的战斗力、凝聚力、创新力，打造公司二次腾飞的翅膀，为公司进一步的技术创新、管理提升打好基础。但是，在经过了一轮的文化建设、思想改造学习、活动尝试之后，董事长和企业高管们的积极性提不起来了，相互的埋怨也开始出现了。在课前的调研过程中我们发现，双方各自都有怨言、都有理由： 站在老板的角度，他认为企业出现当前的问题，主要原因是大家过惯了舒服日子，思想观念上出了问题，工作皮了，工作干劲丢失了，不求上进。必须要法重塑大家的思想观念，才能让大家的工作热情、工作干劲再次调动起来，必须要强化创新理念、树立创新精神，强化危机意识，才能真正激发团队的战斗力。因此，董事长主要是不断强调思想观念的改造，要求大家创新、奋斗、奉献，以公司为家，可是讲了不知多少次了，大家好像就是听不进去，老板很着急。 而站在管理团队的角度，大家认为，表面上看是团队的思想观念问题，实际上是企业的管理理念、管理方式出了问题，问题的根源是出在董事长身上，不能只是在管理团队身上找原因。大家之所以干劲下降、心理疲倦、缺乏创新，首先是老板本人出于习惯做法，对于企业现阶段的发展目标、文化理念、企业精神等核心内容的考虑就不清晰（老板认为自己很清晰，是大家理解不清晰），导致往往在具体工作中会以实际行动“破坏”自己倡导的理念； 而且，老板倡导的这些理念，与其倡导的管理方式、管理机制不匹配，理念、现状、管理方式之间是矛盾的，常常会出现大家一创新就“遭难”、“撞板”，员工的努力和创新激情得不到激励机制的有效支撑，管理层甚至不太敢让员工去尝试新业务、新改进了。。。。；苦恼很多，最要命的是，谁敢正面与老板讲这些事？谁又能让老板听进去？ 二、问题的原因出在哪里？事实上，这些问题也是我们在发展、转型企业里经常遇到的一些典型问题，归纳起来主要是两方面的问题，一个是对文化体系的片面认识的问题、另一个是转型文化建设的方法出了问题。 1、关于对文化体系的认识问题。上文中我们谈到了借助《企业文化建设双战略体系模型》的方法。在这个案例中，老板习惯性地将企业文化建设局限于员工思想方面，在考虑思想和文化问题时，没有将这个问题与企业的发展目标、发展战略、组织体系、激励机制集合起来，没有将思想理念、文化建设与业务运营、人力资源管理、老板的领导风格等结合起来。 这样，一方面会导致大家在理解老板提出的理念、要求时，比较难以与现实的业务和管理工作相挂钩；另一方面，即使是做了一些创新、努力、突破，也难以获得相应制度的支持、机制的奖励，或者还得承担失败的风险、挫折，这样的话，谁还会坚持做“犯错误”的先锋模范？ 2、关于转型文化建设的方法问题。由于认识和方法局限，企业常常是以开会、讲话的形式“灌输”其要强调的思想、观念，而非从业务发展、管理提升的具体内容进行确如，这样也会导致两方面的问题。一方面，久而久之，讲的人和听的人都会产生心理疲劳，“就是不认真领会”、“就是不愿意学习”、“又来讲道理了”、“早就听明白了”。。，事实上，可能大家双方对于这些重要的理念、规则并没有真正理解，更没有与实际的工作建立起关联来； 另一方面，由于缺乏平等、深入的“对话”，缺乏与实际工作的紧密结合，缺乏与实际工作中遇到的问题、业绩表现相挂钩，劳保与管理层、员工们彼此之间各自心里面的疑惑没能有效展现。这样，观念阻力、能力阻力、利益阻力、习惯阻力等客观存在的系统转型阻力没有得到足够的认识，这些阻力又大大加强了文化建设的难度。这就出现了，当面不大敢说，内心里各有主张的“疲态”。

查看详情>> 以转型文化建设推动企业战略转型执行力提升（案例分享之一） 白洪山 企业战略转型与组织能力提升教练 Hudson_pak@21cn.com 众所周知，企业文化是企业凝聚力、战斗力的重要保证，同时，企业文化也可能是制约企业战略转型、管理转型的重要阻力，是导致转型企业执行力下降、团队凝聚力和战斗力下降的主要制约。因此，关注转型企业的文化建设、以文化转型来推动企业转型升级，就成为转型企业老板们广泛关注的重要手段。 问题是，一个不容回避的事实是，转型企业在经过多次痛苦的尝试之后，文化转型、文化阻力问题始终未能有效解决，文化制约问题反而给很多企业家们带来了更多的困惑、麻烦。那么，企业文化究竟是如何影响团队的凝聚力、战斗力的？尤其对于转型变革企业来讲，如何通过文化转型实现企业执行力、战斗力的提升？答案是什么？究竟还有没有成功的解决办法？ 在5年前的《以文化转型推动企业的组织变革（系列）》文章中，我们曾结合实践案例对这些问题做过系统的分析，其中的建议也得到了企业管理者们的积极反馈。在本文中，我们希望再与大家分享两个比较有代表性的案例来加深对这些方法的理解：一个是关于企业文化转型的咨询案例，一个是转型企业文化培训的辅导案例。 一、先说说这个咨询案例。案例企业的背景是这样的，作为行业的龙头老大，经过近10年的快速发展，企业的营业收入已过百亿。但是，受市场份额、市场成长、智能家居趋势的影响，企业进行战略转型的任务迫在眉睫。而且，企业董事会认为，作为由传统行业成长起来的企业，文化转型是推动企业战略转型、管理转型的重要保障，必须同时进行，并组成了由董秘牵头的内部项目班子来推动这个咨询项目。问题是，在经过与多家知名文化咨询公司的沟通交流之后，始终找不到企业真正需要的答案，有几个实际问题始终让客户感觉不踏实： 1、企业文化和战略的相互关系。究竟是文化决定战略、还是战略决定文化？到底是谁起决定作用，还是找不到头绪；企业文化与转型战略的相互关系还是摸不清、看不到； 2、文化体系与战略转型的成效。咨询公司提供的文化体系从框架体系、逻辑层次似乎都很有道理，问题是，看不出企业建立这个文化体系是如何直接影响战略转型效果的？ 3、企业文化与转型执行力的关系。都说企业文化决定了企业的凝聚力、执行力，可是从咨询公司提供的案例来看，文化是文化、战略是战略，很难看到企业文化与转型执行力、战斗力提升的直接关系。 困惑的原因到底在哪里？事实上，这个客户遇到的问题并不是个例，这些困惑是国内大部分转型企业的共性问题，尤其是那些经过快速发展后进行管理转型的成长性企业。 对于国内大多数企业来讲，尽管大家对企业文化建设都很重视，但是由于两方面的原因，无论是在与咨询公司的沟通过程中，还是在实施了文化咨询项目之后，由于上面这三个问题未能有效解决，实施效果都会比较令人迷茫、失望。 一方面是企业自身的原因。对于国内多数企业来讲，由于企业快速发展、成长时间比较短，或者真正市场化运作、科学化管理的时间不长，管理团队、管理体系的基础都比较薄弱。通常，在涉及企业执行力、竞争力提升方面，有两个基础问题没有解决好： 1、从战略执行体系的硬件来讲。由于业务快速发展，多数企业的战略体系、组织体系、运营体系、人力资源体系都不是很完整，企业对于各体系相互之间的匹配性、动态适应性问题关注的也不够。尤其是对于进行战略转型、管理转型的企业来讲，往往是战略目标、战略意图考虑得还比较清晰，但是转型战略往往还是停留在战略规划层面，对于新的转型规划如何落实为新的战略执行体系、新的组织支撑体系、新的运营保障体系、人力资源体系等这些系统转型问题，往往意识不是很强、能力方法也不是很具备。 因此，从系统硬件的角度来看，由于战略、组织、人员执行体系没能有效匹配、支撑转型战略的目标和规划，由于新的转型战略执行体系应该如何打造本身不是很明确，要想建立一个怎样的文化体系来支撑这个转型战略就变得比较模糊了。 2、从企业战略与企业文化的关系来讲。通常，对于国内大部分企业来讲，多数企业的文化体系是自成一体的，与战略体系、组织体系的关联度不是很高。常常是文化归文化、战略归战略，很少企业是按照战略规划、战略执行体系、管理运营体系的要求建立的文化体系，企业往往也缺乏与战略体系、执行体系、组织体系和人力资源体系要素一一对应、相互匹配的文化体系。因此，在进行战略转型、管理转型时，就更难说清楚企业转型、战略转型对文化体系转型的具体要求了。 同时，由于历史原因、培训市场的误导，从理念和知识层面，企业管理层对企业文化的角色定位、构成体系、内容来源等认识也比较模糊，很难系统思考构建转型体系、化解转型阻力与文化理念、行为准则、激励机制、文化习惯的关联，这也导致了企业对于企业文化转型应该怎么转、转什么会感觉比较模糊的现象。 另一方面是咨询公司的原因。从咨询公司的角度来讲，专业的咨询公司往往并不是不知道企业文化体系与战略执行体系的关系，也都应该清楚文化转型如何与战略转型同步、匹配的方法。出现上述让客户企业困惑的问题往往是源于两方面的原因： 1、由于模块化咨询的商业利益需要。为了适应目前国内咨询服务的市场特点，咨询公司偏向于将咨询服务产品化、模块化，以适应客户低价格、短周期结项的偏好。这样，咨询公司从方法论、产品体系方面就不得不将文化体系建设、文化体系转型的项目尽量与战略体系、执行体系、组织运营体系之间撇清关系，避免陷入由于客户企业战略体系和组织体系不清晰带来的时间陷阱和价格障碍。 2、由于顾问团队专业化分工的结果。由于咨询公司内部的专业分工，甚至由于知识经验的限制，顾问们有时也只能按照公司的理论体系、产品体系与客户进行交流，引导客户的想法。因此，对于客户提出的有关战略转型、管理转型与文化转型相互关系的整体性、系统性的问题，很难给出让客户信服的解答。 问题是怎么解决的？事实上，在《以文化转型推动企业的组织变革（系列）》文章中，我们对这些问题做过系统的分析和建议。针对本文提到的客户，通过借助《企业文化建设双战略体系模型》和相应的方法、工具，我们围绕“如何建立战略导向、竞争力导向的企业文化”的主题，从影响战略执行力和团队竞争力的三个层面——战略层面、组织层面、员工层面与客户进行了深入的交流，通过全面、系统的学习和研讨，在帮助客户建立战略导向企业文化体系的大画面的同时，从三个层面进一步明确了文化转型的思路和内容。 1、从战略层面，澄清了愿景、使命、价值观与企业战略意图、发展策略、商业模式、核心竞争力的相互关系，澄清了经营理念、企业精神与业务模式、管理模式等的相互关系。通过沟通研讨，帮助客户从企业经营的软硬两大系统脉络的层面理清了头绪，并进一步理清了战略转型与文化理念转型的互动关系，为企业从高层团队进行思想的统一厘清了思路。 2、从组织层面，按照“以战略为导向、价值链为核心”的基本原则，进一步澄清了企业职能战略方针、执行管控机制、组织运营效率、核心竞争力与组织管控理念、职能管理理念、组织行为规范的关系，为企业构建高效协同的组织硬件、管理理念两大体系，提供了有效的操作指引；同时，帮助企业明确了如何通过文化理念体系的转型、构建，来推动战略执行体系、组织运营体系的转型变革，形成了清晰、明确的发展思路。 3、从员工层面，借助《企业文化建设双战略体系模型》，从组织能力的本质出发，帮助客户进一步明确了战略执行力和企业转型的核心任务，明确了转型企业必须“以战略为导向、价值链为核心”，更要“以员工行为有效为主线”的基本原则。同时，进一步澄清了如何围绕“员工行为的有效转变”来构建企业新的行为文化体系、领导力体系、人力资源体系、文化环境建设等思路，为企业真正实现以文化转型推动战略转型、管理升级的目标，将转型工作转化为员工每个人的有效行动，提供了可以落地实施的具体思路。 除此之外，我们认为更重要的是，通过基于《企业文化建设双战略体系模型》的系统沟通和研讨，企业进一步认清了文化转型的系统性、全面性、长期性和持续性，理解了购买传统企业文化咨询模块对文化转型的局限性，强化了转型工作必须从战略、组织、理念、行为几个方面同步进行的观念，坚定了用2年时间持续推进文化转型的决心。从企业董事局后续采取的一系列重大举措来看，这个客户企业的确是真的在一步一步地实践着这些思路、理念。