查看详情>> 第一章 管理诊断——大数据时代高风险管理模式分析 1、现状分析：大数据 1) （ 2010－2012）中国企业管理者所采取人力资源管理措施调研分析 2) （2008—2012）新生代员工就业形势与群体性特征分析 3) 2008金融危机爆发的原因对人力资源管理的启示——美式管理模式的优劣分析 2、当下管理者，遇到到高风险管理现象分析 1) “我说你做”—— 被动／命令／强制式管理 2) “只有企业文化没有团队精神” ——团队建设缺失； 3) “过于迷信过去的经验，以此来管理今天的员工” ——管理理念与方法不能与时俱进。 第二章 管理变革——关注员工变化，变革管理理念 1、中国自改革开放以来人力资源管理的几次重大的管理变革分析 1) 初期变革主体： 制式管理时代：改革开放初期 2) 中期变革主体： 人本管理时代：改革开放中期 3) 当前变革主体： 精神管理时代 2、创新管理：与时俱进的聚合式员工管理模型 1) 自主管理：我要我做，我为自己而工作； 2) 团队管理：用团队管理团队，领导只是团队的一分子； 3)领导统御：差异与聚合，以领导为核心的员工统御与团队激励策略。 第三章 自主管理——激发员工心动力与执行力 1、员工执行力弱的常见原因分析； 2、当代员工最大的困惑：我的未来在哪里，我为之奋斗的目标是什么； 3、高竞争环境下人们所展现出的人性与行为现象分析；  4、当员工感受不到在企业里的发展前景时的动力影响； 5、了解员工的心理预期和职业价值观的方法； 测试法 访谈法 6、针对不同价值观的员工，如何进行差异化引导和管理； 企业教练法 7、不同发展阶段的的员工，如何进行差异化生涯规划指导； 现代竞争环境分析 从《易经》智慧出发 8、职业人士的职业化学习路径图解读。 第四章 团队管理——提升员工自信与团队合力 1、 团队精神塑造与团队凝聚力管理 2、 团队压力平衡管理 3、 团队目标与员工计划联动管理； 第五章 聚合之道——操之在我的领导统御力修炼 1、 影响力：领导角色定位与魅力 2、 协调力：团队关系管理与冲突处理 3、 聚合力：创新管理，差异化与融合

查看详情>> 1. 正确理解员工异议，判断团队冲突类别 1.1 自我冲突 1.2 人际冲突 1.3 组织冲突 2. 在哪些事情上容易发生冲突，常见冲突火种分析 3. 常见的冲突处理方式分析与总结 4. 以协商的方式处理冲突，流程与关键技巧 5. 顺应人性的沟通说服技术1“先跟后带”，2“推波助澜” 6. 和谐共赢的团队关系管理 6.1 和谐团队关系的重要性；（驻足思考，人生中容易忽视的悲哀） 6.2 保持和谐团队关系的障碍 6.3 和谐团队关系十律 6.4 建立良好的团队关系几点建议；（依赖—独立—互赖） 6.5 设身处地与对方同在； 6.6 团队关系发展禁忌；

查看详情>> 一、赏识管理的意义 1、由“听话”到“自我”，员工的变化要求管理者理念更新 2、当前管理者常见的管理风险诊断 3、通过赏识技术激发员工主观能动性是当前员工管理的关键 二、与时俱进的上司新角色定位与自我修炼 1、新时代环境下员工对上司有哪些期许和要求 2、顺应员工变化的管理者新角色认知与任职素质模型解读 3、如何塑造上司的领导魅力，提升管理者的统御影响力 三、新入职员工的赏识管理与辅导技术 1、当代新员工（90后）成长时代环境解析与常见员工思想、行为特征分析 2、新入职员工培育管理的重点该如何把握 3、新人入职工作指引手册如何优化 4、如何通过赏识管理快速提升新人职场归属感 5、有效激发新人主观能动性的方法 6、如何快速融入团队，辅导新人协作意识以提升团队凝聚力 四、年轻员工合规管理辅导技术 1、常见不合规现象点评 2、员工合规管理重点分析 3、员工行为、习惯不合规现象该如何辅导，步骤与重点 4、员工心态、意识不合规现象该如何辅导，流程与关键节点控制 5、如何激发员工自主管理能力，流程与方法 五、青年员工（入职两年以上）赏识管理与辅导技术 1、青年员工常见职场状态与心理特征分析 2、完成基本职业化塑造后，青年员工的辅导重点分析 3、青年员工职业发展通道梳理与员工生涯规划指导技术 4、青年员工职场竞争力塑造与优势辅导 5、如何通过赏识管理激发青年员工的主观能动性和创新意识  六、资源型（背景型）员工赏识管理与辅导技术 1、资源型员工为什么难管理，管理者为什么会谈其色变不敢触碰 2、资源型员工常见职场行为点评 3、资源型员工心理需求与职场关注焦点分析 4、如何通过赏识管理规避资源型员工心理担忧，提升工作责任心 5、先跟后带的员工辅导技术 七、资深老员工赏识管理与辅导技术 1、容易忽视的炸弹：深度剖析老员工的团队角色、价值及其影响力 2、老员工常见职场心理特征分析 3、老员工有哪些鲜为人知的职场担忧 4、老员工日常赏识管理的重点与鼓励技术 5、如何通过赏识管理与授权技术发挥老员工优势 6、老员工能力提升辅导流程与关键技术 八、个性化员工辅导技术 1、自私型员工辅导技术 2、自大型员工辅导技术 3、侥幸型员工辅导技术 4、叛逆型员工辅导技术 5、创意型员工辅导技术 6、懒惰型员工辅导技术 7、墙头草型员工辅导技术 8、敏感型员工辅导技术 九、员工冲突化解与协调技术 1、冲突处理的原则是协作与谈判 2、分析权益关系人 3、互动沟通增进理解 4、建立信任关系  5、寻找共同点与矛盾激发点

查看详情>> 第一章、关注员工资历差异——新、老、骨干员工差异化管理 一、新员工差异化管理 1、团队影响力 2、心理与行为特征 3、工作合规性督导 4、新员工授权 5、新员工培育 6、新员工激励 7、日常管理重心 二、老员工培育与激励——“忠诚卫士、亢龙呈祥” 三、骨干员工培育与激励——“创优尖兵、飞龙在天 第二章：关注员工年龄差异——X/Y/Z三代典型员工差异化培育与激励管理 一、国内/外代际管理课题研究的历史与成果分类解析； 二、团队中常见的代际冲突现象分析； 三、X、Y、Z代员工差异化素质模型分析； 四、X代（……1977，改革代）员工特征、需求分析，教练式管理策略与关键技巧； 五、Y代（1978-1985，鸟巢代）员工特征、需求分析，教练式管理策略与关键技巧； 六、Z代（1986……，新生代）员工特征、需求分析，教练式管理策略与关键技巧； 总结：三代同堂的当代，中国融合式管理，X、Y、Z代员工差异化管理模型； 第三章：关注员工岗位差异——员工工作性质与岗位差异管理 1、为什么要对不同岗位的员工实施差异化管理； 2、传统企业管理“笑脸”模型解析； 3、知识经济时代员工价值与心理成长路径； 4、当代中国知识、技术型员工职业心态与思维习惯解析； 5、知识、技术型员工管理策略与关键实施技术； 6、服务、营销型员工职场需求解析； 7、服务、营销型员工管理策略与关键实施技术； 8、生产、操作型员工职场需求解析； 9、生产、操作型员工管理策略与关键实施技术； 10、后勤、行政型员工职场需求解析； 11、后勤、行政型员工管理策略与关键实施技术； 第四章：关注员工行为——特例独行的“问题”员工管理 1、为什么在今天的职场会存在越来越多的“问题员工”； 2、问题员工的概念可以成立吗，该如何正确看待“特立独行”的新时代员工； 3、见利忘义，吕布型员工管理； 4、偷奸耍滑，曹丕型员工管理； 5、油盐不进，阿斗型员工管理；

查看详情>> 第一章“创业元老型”员工的维稳与激励 1、“嫡系部队”在团队中的角色及其影响力 2、“嫡系部队”的心理特征与行为分析 3、如何激活“嫡系部队”的心动力 4、“扬长保忧”的管理策略 第二章“资深外聘型”员工的 任用与领驭 1、“外聘专家”在团队中的角色及其影响力 2、“外聘专家”的心理特征与行为分析 3、如何支持 4、如何驾驭 如何融入团队 第三章“校招火种型”员工的 塑造与培育 1、“校招新人”在团队中的角色及其影响力 2、“校招新人”的心理特征与行为分析 3、相处之道 4、风险控制 5、日常管理重点 第四章“聚合式”员工归属感与团队凝聚 1、“混编型”团队如何凝结各方意愿、强化团队精神 2、当代员工（对领导、团队、 企业的）归属感管理模型 3、团队精神与行为规则构建步

查看详情>> 第一章 新生代员工、老员工、骨干员工管理 团队影响力 三类员工团队角色及其表现对团队凝聚力执行力的影响（优势与风险） 心理与行为特征 三类员工常见行为特征； 三类员工心理困惑与常见忧虑； 三类员工心理需求判断与群体性利益诉求分析； 三类员工常见个人优点分析与群体性优势提炼； 工作合规性督导 不合规现象分析； 合规性督导流程与技术。 三类员工授权 授权范围与授权方式； 三类员工培育 培育与辅导方式； 培训内容与重点； 三类员工激励 日常鼓励要点； 核心激励策略； 生涯规划设计与发展指导。 三类员工日常管理重心 工作检视重点； 常见问题分析与辅导； 管理者角色定位与个人影响力塑造； 与新员工相处姿态与管理行为注意要点； 新员工和谐管理与教练式辅导技术：扬长保忧的创新型管理策略；

查看详情>> 一、面谈场景 一言堂：强势主观，面谈中只听到领导一厢情愿的表达，员工被动参与。 合大流：从众心理，员工无所谓心态，不愿意发表自己的想法。 体制病：官话套话，与员工切身利益无关，大都是员工不关心的话。 左脑控：情感疏离，业务探讨上很高调，人文关怀上太低调。 二、 领导表达 掩耳遮目：面谈时领导自顾自话，不观察员工反应。 结论为王：主观臆断，或只看结果，忽略客观真相和员工过程中的努力。 情绪控制：情绪传染，不能就事论事，忽略员工情绪，随意展现自己情绪。 肢体误导：不注重73855沟通原理，导致员工误解自己意图。 环境干扰：未选择安静的环境保持沟通的严谨和持续性。 三、 员工接收 自我中心：员工只听自己想听的话，过于坚持自己的主观想法。 自我防卫：员工常常质疑领导沟通的意图，无法拉近彼此距离。 自我设限：因自卑或自大导致的员工主观认定的可能或不可能因素。 【课程大纲】 第一部分、知彼解己—我只听自己人的话！ 一、“因人而异”的面谈策略，员工面谈心理与表现特征 新生代（青年）员工心理特征与沟通习惯 中老年员工心理特征与沟通习惯 骨干员工心理特征与沟通习惯 个性化（所谓的“问题型”员工）案例分析 第二部分、答案就在问题里！—教练式沟通的五大关键能力 教练式关键能力之一：聆听 教练式关键能力之二：提问 教练式关键能力之三：区分 教练式关键能力之四：回应 教练式关键能力之五：鼓励 第三部分、九大场景面谈技术 一、合规（纠偏）面谈 二、绩效面谈 三、能力提升面谈 四、生涯规划面谈 五、情绪压力面谈  六、（新员工）团队归属面谈 七、（老员工）情感关怀面谈 八、（骨干员工）自主管理面谈 九、离职面谈 第四部分、协调技术 一、引导技术 二、冲突处理 三、晨会管理 四、团体激励