查看详情>> 姜汝祥毫不隐晦自己的成名是从《中国经营报》开始的。 2001年，姜汝祥将自己的第一篇文章《摩托罗拉文化这次能赌赢吗？》投给了《中国经营报》，没想到编辑很快就采纳了这篇文章，从此，一发不可收。在最高峰的一年多时间里，以每周一篇一个整版的大篇幅文章，逐一高屋建瓴的点评国内的知名企业，给中国的企业界带来了极大的震撼，姜汝祥也因此一夜成名，顺理成章的进入咨询行业，成立锡恩公司。 十年后，再次见到姜汝祥是他新做的“电商粉丝基地”。他正在布置新的办公室，人员还没有完全到位。桌子上摆着一本《电商战略之电商2.0》。尽管姜汝祥博士已经把自己的咨询转向了电子商务领域，然而更大的转型是，现在他所从事的业务基本都搬到了手机上。 放弃大企业 转做执行力 在2003年、2004年，姜汝祥的《差距》《榜样》等书籍相继问世，迅速成为各大排行榜上的畅销书，书中的文章主要结集于《中国经营报》上的专栏文章，从公司的战略层面对比了国内民营企业与跨国公司在公司战略上的差距。 此后，姜汝祥的锡恩公司为国内的很多大企业做了大量管理咨询工作，在国内的咨询公司中走到了最前边。然而，从2004年开始，姜汝祥做出了一个大胆的战略转型：放弃服务大公司，专注了于服务中小企业，侧重于执行力的咨询和培训。 姜汝祥发现，在跨国公司中，从CEO到基层员工，每一个人都显得不那么重要，无论换了谁，公司都还是正常运转，这说明公司建立了一个完整的制度体系，不过分依赖于个人，这就是制度的规则。“我就是想帮助中国企业建立一个不依赖人的管理体系。” 2004年~2005年是中国企业黄金发展的时期，出口形势大好，很多企业都打电话咨询，为了更多的服务企业，姜汝祥创意性地做出了一个决定：将咨询方案做成一个小册子 光盘卖，每套咨询方案仅卖980元。没想到这样的一套方案竟然在市场上大卖，机场的书店都主动找过来，希望在机场书店播放这套光盘。 到了2009年，国际金融危机爆发了，这场席卷全球的经济灾难也波及到了中国市场，很多外贸企业纷纷倒闭，这也深深地影响到了锡恩公司的业务。身处其中的姜汝祥很快调整战略，写了很多文章鼓励企业尽快实现战略的转型，还带领企业九次去丰田公司，学习丰田的管理模式。在当时，中信出版社出版的《学习丰田好榜样》甚至还成为年度的畅销书。 然而，在随后4万亿的政府救市资金进入市场后，民营企业纷纷把资金投向了房地产。“那时，我们客户中60%的都开始涉及地产，实际上我们的这种努力最终是失败了。” 寻找部落电商的未来 2012年，移动互联网的时代到来了。微博、微信、加速了移动互联网的成熟。社会学专业出身的姜汝祥看到了这样一个不可逆转的趋势：“移动互联网的发展，符合人性的需要，在移动互联这个体系中做商业是未来的趋势。” 不可否认，微信的出现，改变了中国人的沟通体系，现在除了打电话，几乎主流的中国人的网上生活都迁移到了微信上，在微信上聊天、买东西、看新闻、娱乐。姜汝祥发现，在后微信时代，其实在微信上还可以做生意。 “对于很多做OEM的企业，渠道的高门槛和传播的高门槛是两座大山，根本无法逾越，但是在移动互联网时代，你发现这些都不存在了。在网上做生意的成本可以忽略不计，在微信上做营销的成本也可以忽略不计，互联网摧毁了这两大体系。”姜汝祥表示。 2012年锡恩公司转型做了电商大学海星会，将自己的培训内容搬到微信上，短短的几年时间，已经有了几十万的订阅量。姜汝祥将自己的海星会定义为“三五一有”，即：没有校园，没有老师，没有学费，但是有干货。 随着粉丝数量的增加，海星会如今已经发展成为一个包含电商大学、粉丝基地、部落电商的综合型的平台。截止到2014年6月，海星会已经有了70个城市的分站，建设了1300个学习群。 通过微信群，海星会已经聚合了几十万的粉丝，先有了用户，随后姜汝祥计划根据用户的需求，去定制企业。如今，在部落电商的平台上已经有了20个品类的定制化商品，很多商品采用预售的方式，价格低于市场价，更安全更有个性。姜汝祥认为，部落化电商，小众化电商，这种基于互相信任的关系，建立的电商平台，代表着一个全新的商业时代的到来。

查看详情>> 大家可以设想这样一个场景：未来我们的购物平台主要在哪里？这是我每天拿起手机都在想的问题。这么个小小的手机如何来承载这样一个庞大的综合体呢？今天像国美、苏宁这些企业在转型的时候，坦率说，我认为他们的方向是错误的，因为他们永远在企图在找一个大的平台，来和现在的线下平台去做配合，然后逐渐去取代目前的平台。我认为他们的思维方式是错误的，因为他们仍然在用传统的思维去寻找一个替代品。 这样一个传统方式的最大错误是：认为电商的解决方案，或手机这样的平台是延续了传统的商业综合体或者是零售市场的升级，之前，比如一号店，淘宝天猫，京东都是新的线上的销售市场，所以人们就自然想到，当天猫，京东销售到这么大的时候，我们创造一个新的，不就可以取代了吗？ 这其是是一个非常错误的做法，因为我们今天去看一下淘宝、天猫、京东，他们在今天移动互联网这一潮流下，他们自己都在转型，比如说阿里花大力气在做来往，比如说天猫，你下载天猫的移动解决方案，你发现天猫做的是预售，天猫很多的店都不存在了。 这就是我今天要跟大家沟通的城市综合体电商解决方案的出发点，这也是我们在人信的解决方案中最大亮点。即不再企图用手机替代商业综合体空间的解决方案，也就是说手机的解决方案不是现实的商场的翻版，现在大量综合体的电商的解决方案，像苏宁、京东、国美、大连万达，都是基于如何去接近空间，如何去替代空间，把人们空间的需求放到互联网上，好像这样就行了。 城市综合体电商解决方案应基于部落思维 上述大量综合体犯的是思维上的错误，而湖北人信做的不是这样一个方向，我们为人信做的电商解决方案，是反过来做的，这个反过来做的这个模式是什么样呢？我们现在大家可以想象一下新的消费模式，比如双十一的消费模式，就是在某一天，有无数人的在过一个节日，这个节日叫光棍节，这个节日在当天可以创造350亿的销售额。我们再想象另外一个场景，叫米粉节，小米也是通过米粉节或某一个节日，一下可以创造出二三十亿的销售额。 这就促使我们思考另一个问题，就是基于手机的，或移动互联网的消费方式会不会跟传统的消费方式是一样的。我个人认为不是的，手机和计算机最大的区别就是手机是一个随身产品，也就意味着，人们在手机上购物的时候，绝不是像逛商场一样，相反，人们是用另外一种方式来完成购物，这个购物方式就是人们的购物是一个社会意义上的购物。 什么叫社会意义上的购物呢？比如我们城镇化联盟就是一个部落，就是一个相互之间认可，相互之间有粘性的体系，我们大家在上面讨论问题的同时，不仅是在做生意，同时也是在交朋友。这个时候大家会发现，我们做生意不仅拥有实业价值，同时我们也获得了幸福感，这就是我们讲手机在社会意义上的购物。 如果从这样的角度上讲，我们城市综合体电商的解决方案其实就是创造出一个一个的群体，我管它叫部落。商业综合体要发生巨大的变化，也就是主要以体验、发布、大量活动来创造出社交、体验的巨大人流。而手机，是大家沟通的一个工具，然后创造出以预售为核心的销售方式。 就是说未来商业综合体的电商解决方案越来越变成不同群体或不同人群这样一种预售的解决方案。人们买了一种东西会在自己小小的圈子里去沟通、展示、讨论，然后大家会携带像小米一样带有某种标识的装饰，让自己觉得属于某一个群体，并获得快乐与归属感。这样一种新方式才是未来移动电商的解决方案。 未来的商业综合体是生活体验平台 在未来，商业综合体越来越像电影院，咖啡厅，或发布会，越来越像人与人之间交流的场景。大家可以设想商业综合体中70%-80%面积都是体验的面积，很多人觉得这种体验是商品的体验，其实是错误的，这种体验其实是生活的体验，只有生活的体验才会创造出商品的需求。 生活的体验创造商品的需求，比如在西方的复活节，万圣节，这都是一些生活的节日，大家发现每一个复活节，每一个万圣节，都有特殊的服装。同样在中国也是这样的，春节就是一个典型的例子，人们在春节都需要买衣服，买礼物，这都是文化意义。 所以，当今天做电商方案的时候，苏宁做易购和国美在线的方向是不对的。今天综合体的真正移动方案，可以多关注人信，因为它更多是按照部落思想，或者是按照春节、万圣节、复活节这种节日的思想来构造的。因为我们认为商业综合体为人们创造的是一种幸福的生活，是一种体验。当商业综合体变成了孩子们的天堂，或者是各种人群的天堂的时候，大家可以想象我们是不是因为一个新的商业综合体而使生活变得更加精彩，变得更有意义？ 这种意义的背后，买服装就不再是为了买服装，而是体现这样一种归属感与快乐，大家发现在春节上买东西，是需要这样东西吗？不是，但是这个时候买这个东西幸福感比平常强，同样在生日、结婚纪念日，在特殊的日子里，我们购买的幸福感就很强，这就是我讲的当人均GDP达到8000美元之后，人们购买东西就是在购买幸福感，而产品的功能性就越来越淡漠，或者说人们在生活在奢侈社会的时候，人们更加强调产品的社会意义，而这正是今天的移动电商给大家的启发。 从而，我们会发现，新的综合体是不会消灭的，而且意义还会更加重大，特别是在城镇化的大潮流下，尤其是县一级的城市综合体，大有可为！因为一个县活动的中心，大家对它的期盼更高！人们更希望在一个地方去快乐和体验社会的生活和交际，大城市的中心分布在各个不同的点，而在县级城市，更会有需求去创造新的综合体，我管它叫智慧综合体的解决方案，由于时间关系，我们下一次再聊！

查看详情>> 文章导读：TCL的国际化、联想的国际化都不是在冬天的时候。TCL国际化的时候，我们可以看到，两三年前那时候，中国彩电行业的形势与中国消费形势是没有问题的，中国家电企业活得蛮好。反过来来说，如果TCL不国际化，我相信它一定不会“ST”，一定不会有那么大的亏损， 它在国内的日子不会比国内的其他厂商差多少。 锡恩公司总经理、国内著名企业战略专家姜汝祥近日做客人民网时指出，中国企业国际化是其向未来获取生存权的必然选择，并非是应对“冬天”的短期行为。 　　 他还特别以TCL国际化之路为例指出，短期的财务表现不足以评判TCL，关键是要看它是否在这个过程中提升了生存能力。他认为，尽管TCL经历了一些艰难，但它所做的探索非常有价值。 他还指出，全球的家电业正在经历一个产业转移过程，对于中国家电企业的前景他乐观以对。 主持人：有人提到过这么一个观点，认为国际化是我国的企业应对冬天的一种策略，您怎么看的？ 姜汝祥：我不认为国际化是一个应对“冬天”的一种策略的提法。假设它是应对冬天的策略，那么是不是不是冬天它不就不被需要了？ TCL的国际化、联想的国际化都不是在冬天的时候。TCL国际化的时候，我们可以看到，两三年前那时候，中国彩电行业的形势与中国消费形势是没有问题的，中国家电企业活得蛮好。反过来来说，如果TCL不国际化，我相信它一定不会“ST”，一定不会有那么大的亏损，它在国内的日子不会比国内的其他厂商差多少。 那么TCL为什么要国际化呢？其实，国际化实际上不是一个短期应对某一种特殊境况下的选择，而是中国企业发展到一定程度之后的一种选择。 　　我们讲一个企业本质上存在的理由就是因为它有足够的竞争能力，也就是说有足够的实力，就像运动员一样，要在这个赛场上立足，你的实力就要比别人强，跑得比别人快，而实力强和跑得快是与环境相关的。 　　你是在中国跑得最快还是在全球跑得最快？当中国打开大门，融入全球这样一个大的环境下的时候，我们觉得任何一个小区域的NO.1其实是没有意义了，道理很简单，因为你不走出去，别人要进来的。 　　你要想活下来，或者你要想在未来能够在这个市场立足的话，唯一的出路就是把自己放到一个国际化的背景或者全球经济的背景下去做，这个时候才能够提升自己的能力。 假设像过去一样关起门来，也无所谓，反正中国第一就是第一，因为我们和世界不交往。但是，现在我们和全球所有的公司都在打交道，你不出去人家会进来。这就像比赛，你不到人家那里比赛，人家要到你这里比赛。 所以，我觉得国际化首先从战略上来讲不是一种应对短期环境的行为。不管是过冬还是不过冬，甚至我觉得不过冬的时候更是国际化最好的时机，因为道理很简单，你有足够的资本做这件事情。 　　 早在很多年前，特别是2000年左右的时候，中国最优秀的一批企业家都在思考这个问题，比如：华为、TCL、联想、海尔等等，那个时候是中国经济蛮好的时候。 　　 为什么中国优秀的企业要做国际化？道理很简单，因为他们知道，中国未来一定是全球很重要的国家，而且是一个经济强国，一个经济强国的背后一定是有强大的企业，而不是很多的小企业，一定是很知名的、很优秀的企业。 所以从这个角度来讲，我们就会发现，你要想成为全球优秀企业的时候，必须把自己放在一个全球市场里去打拼。中国企业的国际化战略不是一个短期的行为，不是一个应对春天或者是冬天的短期应对性选择。也就是说，一个企业到了一个时期之后，如果你不出去，基本上就没有活路。 当然，也有人会说到风险问题，比如TCL国际化之后，不是出现暂时亏损了吗？ 　　 我研究过世界上很多优秀的公司，世界五百强中跨过100年的公司我基本上都做过长期的研究。我可以告诉大家一个数据，世界上只要超过50年以上的公司，没有一家没有经历过亏损的，比如福特公司、通用公司，现在是全线亏损；去看做得很好的索尼公司，在五年以前亏损得很厉害；再看看非常优秀的、我过去工作过的摩托罗拉公司，现在已经面临被分拆的境地。你怎么可以想像得到，这样一家公司会要把手机业务卖掉，要知道，摩托罗拉曾是“手机”的代名词。 所以，大家可以知道，不能以短期财务上标准来衡量一家公司。道理很简单，如果一家公司光看短期的话，也许它活几年就活不了了。我们用长期的眼光来看TCL可以发现，TCL国际化看重的是企业竞争能力的提升，而不完全是财务表现。或者可以这样说，在这个时候，早亏损比晚亏损好很多。这就像一个人长大了要离家出走自立一样，自立肯定是要面临经济紧张的。但是如果你是一个成年人的话，我建议你经济早一点紧张，这比晚一点紧张要好。道理很简单，能够让你在社会上打拼的唯一条件不是看你现在有没有钱，而是看你有没有活下来的能力。所以，在有钱的时候你不妨让自己去外面找找工作，锻炼一下自己的谋生能力，这时候哪怕有一点亏损，也不可怕，最可怕的是到未来的时候你没有能力活下来。 因此，我非常乐观，中国家电业与中国产业转移的国际化是一个大趋势，也许，五年十年之后，全球最主要的家电厂商都是中国的，像索尼、松下、飞利浦，他们都会退出家电领域。当这些优秀的公司甚至三星都退出来以后，谁会成为家电业巨头？我们研究一下就会发现，无一例外，过去是欧洲和美国，后来是韩国和日本，现在轮到中国了。我想，TCL的优势就快出来了，道理很简单，该付出代价他们都付出了。 当一家公司经历最艰难的时候，而且他们走的道路又是未来所有人都要走的道路的时候，他所做的一切就特别有价值，这就是我们对国际化道路的认识。它不是过冬，恰好相反，它是中国企业迎来春天，或者我们保持长久竞争力的长久之计。在这个过程中，我个人认为，在国际化的道路上要做长期打算，也就是说步子迈得要早，而且要有长期打算，不能急功近利，马上得到什么或者马上失去什么，这不是最重要的，最重要的是我们要加入这个游戏。 主持人：我们要公正地看待这个问题，关键要看我们剩下了什么？我们有没有国际化的能力？ 　　姜汝祥：这一点特别重要。经营企业不是百米赛跑，而是马拉松，甚至是没有终点的马拉松。马拉松比赛比的是什么?从来不是说现在跑到第一的就是第一，马拉松比赛比的是一个人的毅力、耐力以及内在的心理素质。所以，暂时跑在前或跑在后并不重要，关键是你在这个跑的过程当中，底气还有没有。在这个过程当中，你有没有给自己补充能量，有没有把能力得升得更高，我觉得这是最重要的。

查看详情>> 文章导读：为成就一个企业而不是为成就某个人去奋斗几十年，我认为这是相当一批中国企业家“跳出温水”的关键一步。 　　 有这么一个故事,如果你把青蛙放到热水中,它一定马上跳出来,但如果你把青蛙放到冷水中,然后非常缓慢地加温, 青蛙却不会跳出来，因为微小的变化不会引起青蛙的反应,青蛙的感觉器官在缓慢升温过程中会慢慢被钝化直至死亡。 　　 中国加入WTO已经近两年了，似乎也没有什么轰轰烈烈的变化。但如果你注意观察，会发现WTO 给中国企业带来的变化就像正在缓慢提高的水温：比如不少跨国公司的中国总部正在“升格”为“亚太总部”；比如亚信的ＣＥＯ张醒生是从爱立信中国总裁的位置上来的；比如用友的ＣＥＯ何经华是从宏道 (Broad Vision)亚太总裁位置上来的。你会发现联想正在发起一场以变化其CI标志为起点的国际化改造，而ＴＣＬ也已经完成了代号为“阿波罗”的股权改造工程。 　　所有这一切都不过是在提醒“温水中的青蛙”：水温正在提高，你如果不赶紧跳出来，那么等待你的将是死路一条。如何跳？这里的关键要在水温还没有将自己“麻木”之前，以一种积极而不是抗拒变化的心态来实现自我变革。 　　这种发生在中国企业家身上的变化过程，我称之为从“市场政治家”到“战略管理者”。什么是市场政治家？我觉得目前成功的大部分中国企业家有一个共同的特征，就是“市场机会主义者”：他们对市场机会有着超常的敏锐和把握能力，比如娃哈哈的宗庆后把握住了儿童厌食这样一个市场机会，推出“喝了娃哈哈，吃饭就是香”；比如恒基伟业把握住了商务人士公务缠身的市场机会，推出“呼机，手机，商务通，一个都不能少”；比如长虹把握住了彩电规模化的市场机会，推出“价格战”。 　　当然，如果他们仅仅是“机会主义者”，那也不足以成功。像他们一样在市场上抓住机会的也同样大有人在，那为什么他们又能脱颖而出呢？原因在于他们同时还是 “政治家”：他们有人格魅力来凝聚一支队伍，他们有高超的市场谋略来攻击对手，他们懂得借势或造势来吸引眼球，他们甚至会利用政府这支看得见的手，去左右市场这支看不见的手。 　　以政治家的手法来把握市场，来经营企业，这就是市场政治家。在我看来，市场政治家是目前中国相当一批富有“时代特色”的企业家的形象写照，这正如温州正泰老总南存辉所说的：政治就像天气一样，如果企业家不懂天气，怎么可能做好？是呀，关注目前的天气是可以把今天过好，但如果没有关注WTO下明天甚至后天的天气，你失去的却可能是未来。 　　是把企业的未来基于此时此地的政治经济天气？还是把企业的未来基于WTO下的国际一体化？我觉得这是市场政治家与战略管理者的最大差别。 　　在我看来，绝大多数名列“财富５００强”的企业家都可以用“战略管理者”来描述。首先他们是战略家，这一点上他们与“市场政治家”是一样的：他们对市场机会与消费趋势有着超常的把握能力，不同的是他们经营企业的方法。我在很多场合都主张中国的企业家好好研究一下戴尔，因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，戴尔大多没有。比如中国企业家始终强调的核心技术，戴尔没有；始终强调的品牌、规模，戴尔也都没有。但戴尔为什么把拥有核心技术，拥有品牌、规模等成功因素的ＩＢＭ，ＣＯＭＰＡＱ，ＨＰ挤下计算机领导者行列？ 　　在很多人看来，戴尔是不折不扣的“暴发户”，可戴尔总裁迈克尔--戴尔在总结自己“如何管理３０亿美元的公司”时，有这样一番话：“大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多,但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序,我们这时候必须回头认识”。这样认识的结果是：戴尔转移重点，从向外发展转为加强公司内部，而现在的戴尔已经是“从一个万事不分的公司，发展成为一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司”。 　　戴尔的做法我觉得是WTO下企业家如何对待成功的“常例”，也就是说，在他们把握机会获得成功之后，选择的是成为“从向外发展转为加强公司内部”的管理者——通过对事的经营，也即通过制度，程序与文化来“持续”增长，而不是选择“由伟大思想指导外部扩张”的政治家，通过对人的经营，也即通过谋略，个人魅力和“造势”来“持续”成功。 　　所以，当WTO的水温在缓慢但却是势不可挡地升高之际，我建议那些习惯于“个人魅力与谋略”的企业家，要将自己从市场政治家思维转向战略管理者思维——不要把自己的精力主要放在抓住各种重大获利的机会上，而是要放在抓住机会之后的持之以恒上。抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。这正如沃尔玛的创始人萨姆?沃尔顿的总结一样：“许久以来人们总觉得沃尔玛一夜成名是靠伟大点子而已，但它是我们自1945年以来所有努力的结果，像大多数骤然成功的例子一样，我们足足奋斗了20多年”。 　　为成就一个企业而不是为成就某个人去奋斗几十年，我认为这是相当一批中国企业家“跳出温水”的关键一步。

查看详情>> 文章导读：成功与人的性格、心胸、知识、素质甚至民族、种族都没有必然的联系。在成功人士身上，只有一点，是共同的——那就是对自己深深的责任感。　　 在全球500强中，有人做过统计，近20年来，从美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副董事长有两千多名，总经理或董事这一级的也有五千多名。 　　世界上也许没有任何一家商学院能够培养出来这么多的顶级人才。为什么不是商学院培养了企业领导人，而是西点军校呢？我们可以看一下西点军校对学生要求的标准——准时、守纪、严格、正直、刚毅。这些都是任何一家优秀企业对其领导人要求的最基本素质，也是最值得挖掘和培养的素质。 相比较而言，商学院却更多地教给学生商业知识和经验，比较缺乏对一个人最基本的人文素质的培养。也许正因为如此，是西点军校而不是这些商学院培养了最优秀的领导人才。 　　成功与人的性格、心胸、知识、素质甚至民族、种族都没有必然的联系。在成功人士身上，只有一点，是共同的——那就是对自己深深的责任感。 　　也就是说，世界上所有的优秀人才都有一个共同的特点：对自己负责任——这就是执行型人才的特点。这个结果意味着，如果你想得到一个有执行才能的人，那么首要的要素就是“看他是不是对自己真正负责”。 　　什么叫“对自己真正负责”？一个对自己负责的人，他的身上有三个重要的特点： 　　第一：信守承诺； 　　第二：结果导向； 　　第三：永不言败。 　　正是这三个特点使有责任感的人同时也就是有执行能力的人。同样，什么样的人不是执行型的人呢？ 　　聪明人大多不是执行型的人，因为他们一生都在寻求更好的解决方案，而很少能够像“阿甘”那样把一件事做到底。为什么阿甘这样一个智商不高的人打乒乓球打成了冠军，跑步跑成了冠军，每做一样事都做到了顶级？他靠的是什么？靠的就是执著。 　　而聪明人做事最缺乏的就是执著。聪明人因为聪明，就总是在找捷径，把很多时间花在路途上或者找捷径上，没有一件事情做到底；另一方面，聪明人往往在社会上受宠，所以一旦碰到困难或反对，就不会像“执著”的人那样坚持，而是选择挑避。