查看详情>> 企业家的战略思维 文：周增明 “亲自做产品经理我没有这个本事。我不会像马化腾他们那样，自己做首席技术官什么的，我没有这个水平。我是一个战略引领者，精神引领者，但不是一个低头（做具体事务的人），我是甩手掌柜。”这一席话是中国新首富李河君自定位。 李河君，一个不显山不露水的企业家，一夜间家喻户晓。人们纷纷了解他的发家史，怎么就一下子成了首富？无论他早期借款创业失败、中关村捣腾电子产品挖掘第一桶金、误打误撞进入水电行业，干成了我认为是民营企业难度最大的产品——金沙江上的金安桥水电站，还是进入光伏产业打出“用清洁能源改变世界”的口号，一路起来顺风顺水，究竟有何德才使此人如此了得。李河君一席话道出其中原由。 中国大的成功的企业家数以万计，但能杀出重围登顶首富非一般人物，自身修为、学识专业、德才兼备、良好背景、创新精神和机遇风口等等，都会成为助力因素，但有一点如果不备，绝不可能登顶，那就是企业家的大局观，战略思维和格局。 “战略引领者，精神引领者”。想当年进入水电的企业有多少？进入光伏产业的又有多少？如果当年小有成就的李河君没有战略格局，目光和企业的发展着力点没有在西南；如果不能看清大势，克服困难建成民营企业最大的水电站，支撑企业纵横捭阖在清洁能源领域的“印钞机”——金安桥水电站；如果进入光伏行业跟在别人后面亦步亦趋，上晶硅生产线快速扩张发展，那么历史上的倒下的光伏巨头里只能是加上他的名字。而这一切发展和结局的决定权不会是别人，只能是企业的掌舵人，靠是的这个掌舵人的战略目光和战略思维，因为这是没有人可能替代的工作。所以我们说，企业的发展格局与企业家的战略格局息息相关，一个干大事、成大事的企业掌舵人一定是一个具备战略目光，有战略格局，善于战略思维的人，他能够在确定企业发展方向时善于度势、谋势、顺势和借势。 企业家的战略思维中一个重要的内容就是关注战略决策后的难点。这个难点指的是在确定战略决策时最影响决策的问题或方面，或在定下战略决策后，最影响战略决策执行的问题或方面。总之是战略层面的，不是具体运营中某个环节的难点。领导者要非常清楚企业经营的难点在哪里，自己的战略决策在执行中可能会出现什么难点，必须要亲力亲为加以解决。这是一个具备战略思维的企业家必须具备的能力。 在李河君和他的汉能集团发展史上影响最深远的项目就是“十年磨一剑”，建成了的金安桥水电站。此项目属于特大型水电站，由民营企业单独完成，十年工期，当时总投资270亿元，放到今日国内也没有敢拍胸脯干的，但这样一个应该说是李河君及汉能人功败垂成生死战的项目，漫长的工期、各方的审批、无尽的纠纷、无底的投入、无数的乙方协调等等，但到了李河君那就成了“天上飞来五个字，那都不是事”。十年中李河君只去了六次，其中两次还不是因工程而是陪领导去的，十年间李河君都干哈了？我们来分析当时水电站建设的决策定下后，企业的战略难点是什么？资金和批文，没有资金建设难以为继，批文不能完备，更是后患无穷，时间不能倒流，我们也不能妄加猜测当时的李河君行踪，但可以肯定的说，他以绝大部分精力和时间去组织解决战略难点。所以我认为，一个优秀的企业掌舵人不仅看他的战略决策能力，还要看他是否有能力解决战略层面的难点，而这个问题的解决必须做到：亲力亲为、预测在先、谋划为要、顶层寻解、先谋后动 。 成功与卓越的差别是什么？看看李河君怎么说：“汉能战略优势在于战略前瞻性。”纵观李河君和汉能集团的发展史，胆略、目光、坚持、专一都值得称道。但李河君自我评价时，依然把集团的战略优势定位于战略前瞻性。也就是如何能超越现实、穿过迷雾，看到未来的发展趋势。这种对大局的把握和前瞻，领导层固然重要，但由于所处位置不同，思考的格局不同，肩负的责任不同，最关键的还是企业掌舵人的战略预判能力。这也是成功的企业和卓越的企业，成功的企业家和卓越的企业家的本质区别。李河君在集团以住发展历程中，做过建设金安桥水电站和进入光伏行业选择薄膜发电技术二次重大决策，也就是进行过二次战略思考和预判，实际证明企业战略发展是良性的，符合顺应了国家大势的发展。所以我们说关注大势是事关企业生存的战略问题，顺势者昌，逆势者亡；对大势的预判必须建立在对客观事件的综合分析上；对大势的把握的最终目的是确定企业的方向和战略目标。

查看详情>> 解放军最强执行力之——沟通 作者：周增明 解放军最强执行力体现在：服从命令+正确理解+创造性执行，其中的一个坚实基础就是通过良好的沟通达成正确理解任务和工作要求。   提高执行力——沟通一： 执行力不强当中的矛盾和障碍，70%是由沟通不良造成的，有人曾形象的比喻沟通的成效可以回答世界上什么距离最近，又有什么距离最远。又有人把沟通象因式分解那样无限剖析，其实沟通的问题就是三条：自以为是、表达不明确、单向沟通。解决了这三个问题，沟通其实就是我们平时的基本生存功能而已。   提高执行力——沟通二： 有效沟通一定是一个闭合的圆，一般的流程必须不少于四个环节，沟通目的（针对问题）、了解情况、深入交流、跟踪反馈。沟通的起始一定是从目的出发，或针对需要的问题开始，否则这个沟通本质上是一次聊天或漫谈；成功的沟通必须有一个了解情况、做好功课、掌握问题产生的结症或背景的阶段，它或是安排专门的时间和精力完成，或是自己平时工作积累和观察而胸有成竹；深入交流是沟通的主体，是沟通是否有效的关键，应该做到态度真诚、目的明确、方法灵活、语言准确、互动无间；跟踪反馈就是问效，了解沟通目的是否达到，问题是否解决，切忌虎头蛇尾，放任自流，使一个沟通因闭合而有效，这也是检验一次沟通是否有效的简单而易查的方法——是否完成了沟通的基本步骤。   提高执行力——沟通三： 在企业无论担任任何工作在沟通方面无外要面对三种对象：对上、对下和对平级沟通。不同的沟通对象要达成目的，把握的要点是不同的。首先是难度五星的对上沟通，这也是各级各类人员最为头痛、最胆怯、最无信心的沟通了。上级的权威、自信、经验、脸面和大局掌控等因素会使你的沟通非常困难以至失败，我认为此类沟通的要点是必须做到沟通前的深思熟虑。只有这样才可以形成符合客观实际的意见，才能理清沟通的基本思路，才能准备出围绕沟通目的而又逻辑关系清晰的基本素材，最为重要是真正想通才能胸有成竹，进而才能自信放开，进而才能清楚表达。   提高执行力——沟通四： 对上沟通需要一种底气，这种底气就来自深思熟虑，来自充分的心理、思想和业务准备。沟通虽然看起来是个自然形态的双向感知过程，但能让上司接受和认可沟通目标还是需要认真准备的。沟通前你至少需要思考和准备以下内容：选择恰当的时机进行沟通；沟通事项的大背景和基本情况；沟通中需要运用哪些资料及数据以增强说服力；为预期的领导质疑准备方案和建议。要求就是不畏惧、不猜度、坦荡而认真。   提高执行力——沟通五： 中国革命战争史上对上沟通最为经典的例子是粟裕大将两次就战役问题与领袖间的成功沟通。这是一个处于执行层的战区作战指挥员与老板角色的最高统帅间的沟通。时隔近七十年，我们不仅会为毛泽东作为领袖那种虚怀若谷，从谏如流并勇于修改战略决策的领袖风范所敬佩。更会被粟裕将军那种对革命事业高度负责的精神，敢于向统帅部提出意见建议的勇气，并成功对上进行沟通的范例而折服，今天来复盘这次经典沟通，将军那种经过深思熟虑，那逻辑性极强的报告，以及面对党中央五大书记的咨询，最终成功说服并修改决策，堪称对上沟通的经典，也为我们后人树立了榜样。   提高执行力——沟通六： 我们说对上沟通要做到深思熟虑，讲的是对上沟通的主要准备是思想层面的，为沟通准备的基本素材虽然不可或缺，但那是死的，关键还是你要想通、想明白，进而清理出沟通需要的逻辑脉络。经常出现的对上司沟通草率从事的问题有：缺少为达成沟通目标而准备的若干方案建议；准备的方案建议与沟通目标的方向明显相背或与要求脱节；缺乏说服老板的逻辑思路和方法；没有在老板那里建立起工作上的充分信任。   提高执行力——沟通七： 如果说上对沟通必须深思熟虑，功课做足，那么平级沟通的钥匙就是一个主动平和的态度去沟通。要注意调整沟通中的四个态度：一是要本着尊重对方的态度：，避免强弱式不对等沟通；二是要本着信任对方的态度，避免猜疑式不信任沟通；三是要本着宽容对方的态度，避免分赃式不吃亏沟通；四是要本着自制自己的态度：避免争吵式不理智沟通。   提高执行力——沟通八： 平级的沟通特别是不同部门之间的沟通是比较困难的，原因是不同部门担负的职责不同，关注的利益不同，代表的群体不同，所以沟通更多的是一种协调姿态，正是因为诸多的不同，导致沟通的难度增大，沟通时要找出以最高利益和最高层级意图的目标做为沟通的重点依据，采取主动的意愿、协商的口吻、周全的方案和适当的让步等方法完成沟通。   提高执行力——沟通九： 如果说对上沟通要通过深思熟虑增加自信来克服心理障碍，那对下沟通要防止的是颐指气使的态度，需要用一种平易近人的方式拉近沟通的距离，确保沟通双方管道的畅通。这种平易近人的态度不是说你有就能有，沟通角色的180度转变，特别是一些企业的管理人员面对不同对象的沟通方式方法上就存在问题，在由下对上的仰视变成由上对下的俯视，卑谦的心态变成居高临下，也会导致沟通的失败。如何做到平易近人的对下沟通呢？应该记住四点；一是多用赞许之词，二是多用启发之问，三是多用肯定之语，四是多用明确之句。   提高执行力——沟通十： 我的一位老领导在工作中无论到什么单位都干的十分出色。号召力、感召力非常强，他分管的工作一直都是领先同级单位的，最重要的一点，人缘极好，对下布置工作、交待任务，部属都能全力以赴，全身心的付出而无怨言，他因此也深受部属的真心爱戴，我曾经问过他，怎么才能做到这一点，他一言以蔽之，“记住他的名字”。他也是这么践行的，无论是谁，级职差的多大，只要是工作有过交集，再次见面他都能说出名字，部属的基本情况他也非常了解。这正是他对下沟通中力争做到平易近人最好的诠释。这使我联想到每次与下级沟通，布置和交待工作，那怕是非常艰巨的任务，他都能从你的个人情况、家庭及家人入手，拉近沟通双方的距离，降低因上下级之间造成的沟通反馈不畅。因为下级会因为领导对他个人情况如数家珍，感受到领导对他的重视，认真受领任务并全力以赴完成之。切记，对下沟通并不因为你的级职高而就达到成功沟通。   提高执行力——沟通十一： 沟通的成功=主动的“沟”+双向的“通”。沟通是一种能力，不是一种本能，本能天生具备，而能力需要学习才会具备和提高。掌握一些沟通的基本知识和技巧，能助你在职场上扬帆远行。

查看详情>> 从” 李光耀治水” 谈战略与战术 文:周增明 2015年前三个月在世界政要的朋友圈里最重要的事件应该就是新加坡资政李光耀逝世。全世界对这位政治家的离世表示哀悼。在他执政期间，新加坡创造了在一代人时间里从第3世界晋升第1世界，变身发达国家的奇迹。可以说没有李光耀就没有今天的新加坡。我更关注李光耀在治国中如何解决难题的。其实在国家发展的过程中，新加坡也同样遇到过非常大的难题，这些难题很多都跟水有关系，一个是这个国家长期以来水资源非常地缺乏，没有水生存怎么办，工业发展怎么办，而另外一个问题就是工业高速发展的过程当中，无一例外地遇到了水污染的难题，新加坡建国时大部分供水依赖于与马来西亚签订的两份长期供水合约，一个“水”字，挡住了新加坡所有发展前景，也给首任总理出了一个国家生存难题，为此李光耀把治水上升到国家战略。 在他任总理的31年间，在”生存第一，经济立国”的基本国策指引下，为了解决这个立国最大难题，在开国百废待举的情况下，直接管理和协调一切有关水的事务。 一是新加坡所有涉及水的政策都由总理办公室协调，设立水规划小组。“治水”作为国家战略任务，由李光耀直接负责过问。 二是他亲自出马广罗人才，找全球最好的地质学家勘探地形，设计修建各类水利设施。 三是设定时间、立下军令状，自我加压，亲自组织治理水污。提出“十年清河，十年河清”的治理计划，制定并严格执行相关法律法规，综合实施了搬迁改造和污水治理等多种整治措施。李光耀亲自担当治理主管。 由于老大出马，直接破解难题，经过近50年的创新发展，新加坡不仅解决了水源、水质，还解决了水污染的问题，美国《国家地理杂志》称：“新加坡已成为城市高效用水及创新水循环科技的范例”。 伟人的伟大就在于他能知道除去确定战略方向和决策之外，还应该知道在战术层面对一些影响战略方向的关键难题亲力亲为。