查看详情>> 第一部分人生信仰是什么 一信仰是什么？ 二信仰如何形成？ 三信仰源于什么？ 案例：“忠” 四信仰对人生的作用 五六种理想价值观（信仰）类型 六莫里斯13种生活方式（重点九个） 七罗基奇（1973）两类价值观系统 八稳定的态度体系和习惯化了的行为方式 第二部分领导者心智模式建设之道——信仰（价值观）巨大的影响力 第一节人生的五个选择 一挖掘信仰深层次的机制 二价值观 （一）价值观 （二）价值观对行为的影响 三价值观可以把你送进天堂也可以推向地狱 （一）我们现在的一切是过去选择的结果 （二）选择时刻在进行着 （三）什么影响人的选择？ （四）案例分享“他们怎么啦？” （五）管理游戏写出 “对你而言人生最重要的五个是什么？” （六）案例分析“他们怎么啦？” 四、逻辑层次深处潜藏着价值观（信仰）的巨大力量 （一）逻辑层次 （二）什么影响人的行为 （三）上三层和下三层内容 分析：他们为什么飞得更高？ 第二节谁是你重要的他人 一重要的他人 二练习“谁是你重要的他人” 三人的创造与喜悦都是由自己完成 四反思 第三节我是一个怎样的人 一我是谁？ 二我是一个怎样的人 三差距背后的沉思 第四节你的支持系统 一谁会支持你 二你能想起谁依靠谁？ 三你的支持系统 第五节再选你的父母 一我们抱怨背后的…… 二构筑新的世界 三发现 四创造理想的关系 第六节写下你的墓志铭 一写下你的墓志铭 二死亡是活的更好的基石 三无憾的人生 第七节生命线 一触摸人生 二画出你的生命线 三规划未来 四活在当下 小结：幸福是什么？ （一）思维导图 （二）幸福是什么？ 第三部分剖析文化背后那个万变不离其宗的纲——价值观（信仰）系统 一儒家文化中的价值观（信仰）-入世的价值观（信仰） 二道家文化中的价值观（信仰）--与宇宙连接的价值观 三佛教文化中的价值观（信仰）----与心连接的价值观 四西方文化中的价值观（信仰） 五马克思主义中的价值观（信仰） 第四部分组织价值观（信仰）建设工程 一团队共享价值观建设 （一）我、你、我和你、我们叠加途径建设团队共享价值观途径 （二）案例分析 （三）实操程序 二提炼企业核心价值观的途径 （一）管理游戏“让地狱更残酷” （二）提炼价值观技巧 （三）四叶草背后的价值观体系 （四）企业共享价值观体系 三重塑员工价值观的强势文化场理论 （一）强势文化场理论 （二）强势文化场理论的依托 （三）案例分析“LYG公司价值观建设” （四）强势文化场理论机制分析 四用行动学习法推进价值观（信仰）工程建设 （一）行动学习法 （二）工具选择 （三）操作程序 第五部分带领团队改善心智模式的方法与艺术 一欣赏式探询 （一）欣赏（Appreciative)含义 （二）探询(Inquiry)含义 （三）欣赏式探询的含义 二欣赏式探询的特点 三欣赏式探询的操作程序 （一）发现阶段 （二）梦想阶段 （三）设计阶段（计划） （四）实现阶段 四掌握技能的课堂练习 （一）发现 （二）梦想 （三）计划 （四）实施

查看详情>> 第一节：组织行为学概论 一、行为学 二、组织行为学 三、组织行为学研究的范畴 四、工业心理学及其分支 五、心理学研究的范畴 六、组织行为学学科体系关系 七、组织行为管理模式 第二节：人类行为一般规律 第一部分：个体心理 第一节：个性特征 一、个性特征 二、个性特征的几个方面 （一）能力 （二）气质 （三）性格 （四）胜任力素质模型 三、个性特征评价技术 （一）个性评价技术：心理测量 （二）评价技术的应用 第二节：个性倾向性 一、需要 二、动机 三、兴趣 四、理想 五、信念 六、世界观 第三节：针对个体心理的激励理论 一、动机的研究 （一）动机 （二）动机对员工绩效的影响 （三）内驱力动机 （四）丰富性动机研究 （五）多维动机模型 二、马斯洛需要层次理论 三、赫茨伯格双因素理论 四、麦克利兰成就需要理论 五、ERG理论 六、期望理论 七、公平理论 八、强化理论 第四节：基于个体成就需要的职业生涯规划 一、职业 二、职业生涯规划 三、职业锚 四、职业锚类型 五、职业发展周期规律 六、生命家庭发展周期规律 第五节：激励员工的工作再设计运动 一、源于工作动机激励的工作再设计运动 二、工作再设计的几个方面 第六节：工作压力管理 一、压力 （一）压力 （二）压力源 （三）压力下的个体反应 （四）压力结果 二、压力管理 （一）个体压力管理 （二）组织压力管理 第二部分：群体心理 第一节：人际知觉 一、印象的形成 （一）印象的评价维度 （二）整合原则 二、知觉偏差 （一）晕轮效应 （二）刻板印象 （三）首因效应和近因效应 （四）宽大效应 （五）投射 （六）证实偏差 三、印象管理 （一）自我表现 （二）印象管理策略 第二节：人际交往 一、人际吸引 （一）外表 （二）能力 （三）人格特质 （四）邻近 （五）交互 （六）相似 （七）互补 二、人际交往规律 （一）乔哈里窗口 （二）沟通动力塔 （三）信任的建立（说与做的关系） 三、成功干系人理论 （一）项目干系人理论 （二）战略干系人理论 （三）成功干系人理论 四、人际关系中的归因理论（凯利三维归因理论） （一）行为归因涉及的三个方面的因素： （二）一个因素归因的三种行为信息 第三节：群体冲突 一、冲突 二、冲突的影响 三、人际冲突 四、部门冲突 第四节：群体决策 一、决策范式 （一）识别决策问题 （二）确定决策标准 （三）给标准分配权 （四）开放被选方案 （五）选择最优方案 （六）方案实施 （七）评估方案效果 二、群体决策障碍 三、避免群体决策质量下降措施 四、群体决策技术 （一）头脑风暴 （二）名义群体技术 （三）德尔菲技术 （四）辩证决策法 第三部分：领导心理 第一节：特质理论 一、特质理论 二、美国企业界企业家应该具备的十项条件 第二节：行为理论 一、管理四分图理论 二、管理方格理论 第三节：情境理论 第四部分：组织心理 第一节：组织概说 一、组织 二、管理的幅度和管理的层次 三、组织的形式 （一）直线型组织 （二）职能型组织 （三）直线职能型组织 （四）矩阵式组织 （五）事业部型组织 四、机构设计 （一）决策中心 （二）执行机构 （三）信息机构 （四）咨询机构 （五）监督机构 第二节：组织文化 一、文化 二、企业文化 三、企业文化构成 （一）第一层面精神文化：以企业价值观为核心的意识形态 （二）第二层面制度文化 （三）第三层面物质文化 四、企业文化建设 第三节：学习型组织和组织变革 一、学习型组织 二、学习型组织的五项修炼 三、学习型组织建设路径 四、组织变革

查看详情>> 第一部分：第三只眼睛看人力资源管理 第一节：管理 （一）管理过程说：管理是计划、组织、指挥、监督和控制等活动。 （二）管理决策说：管理是决策。 （三）管理规律说：管理是在职责范围之内按照规律做事 （四）管理的两大范畴 第二节：人力资源管理 （一）人力资源管理 （二）人力资源管理战略模型 （三）人力资源管理战术模型 （四）职能性人力资源管理与实质性人力资源管理 （五）非人力资源管理部门经理的三项人力资源能力修炼 第二部分：奠基部门管理的基石――带领一个团队做大事的能力修炼 第一节：甄选人才的能力 一、盘点你的资源 （一）你拥有多少下属 （二）你有多少人才 （三）盘点你的资源 （四）制定人力资源管理规划 二、胜任力的素质模型 （一）胜任力素质模型 （二）案例:新技术产业知识型员工胜任力素质模型 （三）胜任力素质模型构建方法----“DACUM”法介绍 三、甄选人才的方法与技巧 （一）笔试 （二）面试 （三）情景模拟测验 （四）心理测验 四、非人力资源管理部门经理的选人职责 （一）提供录用专业标准 （二）参与试题设计 （三）参与笔试面试和情景模拟测验 （四）职责内录用决定权 第二节：构建战略落地的岗位管理规范能力 一、带领团队的基础是了解员工的需求 （一）员工最根本的需要是什么？ （三）员工最根本的需求（十点，追问方式学员自己发现发现） （二）你能给予员工什么？ 二、员工为什么追随你？为什么接受你的领导？ （一）通过教练技术培训员工掌握工作的基本技能 （二）通过分享经验让给员工提升工作能力水平 三、你如何带领员工完成部门的工作 （一）成功做人的智慧：成功干系人理论 （二）成功做事的工具：针对客户的工作产出方法 （三）如何使用作业指导书岗位管理规范带领员工更好的工作 （四）完成工作任务的最佳路径“工作实施结点图” 第三节：进行有效的绩效管理――带领员工成长的人力资源管理能力修炼 一、通过绩效管理带领员工成长 （一）绩效管理能力是非人力资源管理部门经理第一位重要的能力 （二）绩效管理的核心是带领员工成长 二、当前企业考核工作中存在的问题 （一）存在的问题 （二）解决的对策 三、如何通过通过绩效管理带领员工成长 （一）如何在绩效管理中指导员工 （二）如何在绩效管理中激励员工 （三）如何在绩效管理中支持员工 第四节：基于标杆超越的管理方法的能力 一、标杆超越管理的由来 二、什么是标杆超越 三、标杆超越的内容 四、标杆超越管理体系设计原则 五、标杆超越管理体系实施程序 六、标杆超越管理体系的优势 第五节：待遇留人 一、薪酬 二、影响薪酬的要素 三、薪酬设计的原则 四、薪酬设计 （一）薪酬框架 （二）薪酬要素激励时效 （三）确定薪酬构架 五、案例分析 （一）案例一 （二）案例二 第三部分：实施以人为本的员工发展计划――运作团队成为优秀职业经理人的人力资源管理能力修炼 第一节：员工的职业生涯管理能力 一、员工发展计划 （一）员工成长与部门绩效 （二）员工成长与经理人的能力提升 二、为员工成长选择一个成功的方向 （一）职业生涯管理 （二）确定职业锚的工具与方法 三、帮组员工跨越在职业生涯进程中沟沟坎坎 （一）职业生涯的阶段 （二）管理工作的中心 四、协助员工渡过与职业生涯平行的家庭生活周期中的困难 （一）家庭生活作期规律 （二）管理工作的重点 第二节：员工的培训计划 一、培训 （一）培训 （二）成人学习的特点 （三）成人培训的障碍 二、现代培训的特点 （一）现代培训的特点 （二）现代培训与传统教学的区别 三、培训的目的 （一）培训的目的：提高岗位绩效 （二）一堂培训课的具体目的 四、培训规律 （一）成人学习循环圈理论 （二）成人培训循环全理论 五、培训方法的选择 六、培训评估 七、职业经理人培训职责 （一）通过绩效评估找出员工改善点 （二）制定部门培训计划 （三）亲自实施本专业培训 （四）与人力资源部门配合实施公司培训计划 （五）培训效果评估 第四部分：运作组织的能力 第一节：文化与企业文化 一、文化的含义 二、文化的作用 三、企业文化 （一）广义的企业文化 （二）狭义的企业文化 四、企业文化构成 （一）共同的愿景 （二）核心价值观与价值体系 （三）体现价值观的规章制度 （四）典型人物与典型事件 （五）企业全体员工共同认可并执行的行为规范 （六）仪式与习俗 （七）文化精神的物质形式 五、企业文化的功能 （一）区分功能 （二）导向功能 （三）约束功能 （四）凝聚功能 （五）激励功能 （六）辐射功能 第二节：“文”如何“化”——运作组织的能力 一、用文化运作组织 二、运作组织案例分享 （一）案例分享 （二）案例分析 三、案例管理法运作组织模式 四、运作组织的操作模式 (一)看不出问题是最大的问题 (二)有问题就有案例 (三)没有问题就是最大的问题 (四)企业是如何走向灾难的 (五)企业是如何被忙人整死的 (六)敢于面对问题的本质 (七)发现问题三不放过 (八)解决问题的三种措施 (九)案例法解决问题的三部曲 (十)例会解决问题思路 (十一)如何抓小事形成案例 (十二)案例管理法是一场全面的心理革命 (十三)只有自己才能改变自己 (十四)变要我干为我要干:什么决定员工的自觉 (十五)“善胜者，民也” (十六)人人都是管理者 (十七)人人都是牧师,都是培训师 (十八)案例管理法是对人潜能的开发 五、案例管理法机制  (一)案例管理法机制之一 (二)案例管理法机制之二 (三)案例管理法机制之三

查看详情>> 第一单元：领导力的基石――心智模式 第一部分：项目干系人理论 一、项目干系人含义 二、项目干系人构成 三、三项目干系人需求分析 第二部分：战略干系人理论 一、战略干系人含义 二、战略干系人需求分析 三、战略干系人之间的影响分析 第三部分：成功干系人理论 一、成功干系人含义 二、成功干系人需求认知 三、成功干系人需求分析 第四部分：分享 一、干系人需求分析练习 二、小组讨论：干系人理论探讨对你的启发 三、练习：小组协作完成一个干系人（1）需求；（2）管理中应该采取的工作方式 第二单元：领导力分析 第一部分：领导力是什么 第二部分：领导力与领导素质 第三部分：领导力系统分析 一、领导 二、领导素质对领导力的影响 三、被领导者素质对领导力的影响 四、管理环境分析 第三单元：发现和鉴别人才 第一部分：用人的原则 一、德才兼备的原则 二、因事择人的原则 三、用人所长的原则 四、群体结构合理的原则 第二部分：本土化的鉴别人才方法 第三部分：其他鉴别人才的方法 第四单元：激励员工的能力 第一部分：激励资源 一、马斯洛需要层次理论 二、赫兹伯格双因素理论 三、你拥有的激励资源 四、课堂讨论与练习 第三部分：激励机制 一、激励机制 二、个体激励机制模型 三、管理者激励机制模型 第五单元：培养人才的能力 第一部分：培训人才能力 一、成为教练型领导 二、职业精神培训 三、专业技能训练（企业内训系统） 四、思维能力提升（案例：综合思维方式训练） 第二部分：人才职业生涯规划能力 一、正确的选择职业是成功的基石（职业锚理论） 二、职业发展周期规律 三、生命家庭生活发展周期规律 第六单元：使用人才的能力 第一部分：用人的五性 第二部分：用人三道 第七单元：运作组织的能力 第一部分：文化与企业文化 一、文化含义 二、文化的作用 三、企业文化 四、企业文化构成 五、企业文化功能 第二部分：用文化建设团队、运作组织 一、用文化建设团队、运作组织 二、团队建设案例分享 第三部分：案例管理法操作实务 一、有问题就有案例 二、案例法解决问题的三部曲 三、人人都是管理者 第三部分：案例管理法机制 第八单元：领导力修炼

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查看详情>> 第一部分：流程管理概说 一．流程的定义 案例：运筹学的影响 二．管理流程（业务流程） 案例：木工做门的流程 案例：起草文件的流程 三．流程的作用 (一)推动工作标准化 (二)沉淀和固化工作经验 (三)有助于经验的传承 (四)提升企业复制能力 (五)提升工作效率 (六)通过过程控制工作结果 案例一：“开发区办公室的小张” 案例二：建办公楼流程 四．流程的层次性 (一)第一层企业主导业务流程 (二)第二层部门工作流程 (三)第三层员工作业流程 案例：禽类产品成生产流程 五．价值流程和非价值流程 (一)价值流程：价值流程是指为企业产生财富的流程。 (二)非价值流程 (三)认识价值流程和非价值流程 第二节：流程管理实务 一．流程描述 二．流程再造 (一)流程再造 (二)流程再造的动因 (三)再造的对象 流程再造案例一：某机械加工公司 流程再造案例二：“某缝纫厂的组装车间” 流程再造案例三：某办公用品公司流程再造 三．过程（流程）控制理论 (一)工作的质量不能靠结果控制 (二)只有过程才能控制工作的结果 案例：1.控制氯含量过高问题 2.控制大肠杆菌超标问题 3.控制农药超标问题 四．制度控制过程（流程） (一)流程可以控制工作结果 (二)什么可以控制流程正常运作呢？ (三)制度可以控制流程正常运作 (四)制度：维系流程正常运作的规范 案例：“禽类产品的控制” 案例：“控制产品出肉率低的问题” 五．管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来 (一)案例一：“数据背后的奥妙” (二)案例二：“19.8亿财富的由来” (三)启发 六．改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节 (一)直刺改善的结症 (二)改善是拓宽流程运行中瓶颈环节 (三)用结构主义哲学思路寻找瓶颈环节 案例分析之一：“交通瓶颈启迪” 案例分析之二：某制造公司瓶颈环节 七．评价管理投入产出关系 八．用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓 (一)协调问题是困扰许多企业的问题 (二)案例分析之一：“葫芦岛燃气部门之间的冲突” (三)案例分析之二：“为什么龙头动，龙尾动，龙的腹背不动” (四)解决问题的方法 九．附：纵向的权力分配体系和横向的做事运作体系 (一)管理层次决定权责大小 (二)业务流程决定做事内容

查看详情>> 第一部分：重组心智模式 一．成功者心智模式研讨 (一)人为什么工作 (二)成功者的心智模式 二．管理中的角色定位 (一)职业经理人角色科学定位 (二)理解公司的追求，在推动公司成功中追求 (三)成功的博弈 三．管理游戏——“成功干系人” (一)项目干系人理论 (二)战略干系人理论 (三)成功干系人 第二部分：执行的逻辑起点 一．职业经理人的苦恼 二．问题的结症 三．解决问题的方案 四．企业高效执行力管理模式构建 (一)对人的管理是管理的本质 (二)人的心理与行为规律 (三)传统社会中国人心理结构分析 (四)变革过程中，中国人心理分析 (五)高效执行力管理模式构建 第三部分：战略落地的执行体系构建 一．例行公务执行的逻辑起点 (一)战略实施结点图 (二)案例分析 (三)在细节决定成败的背后 二．例行公务执行的三大核心之一：优化流程控制工作结果(一)流程管理 (一)流程描述 (二)流程再造 (三)用过程控制工作结果 (四)用制度保证流程正常运作 (五)管理的本质是让流程内的资金、物和信息高速度的运行起来 (六)改善的本质是解决管理中的瓶颈环节 (七)用订单拉动管理是优化流程再造管理的基石 三．例行公务执行的三大核心之二：用目标管理落实企业战略到每一个岗位 (一)目标管理 (二)分解组织目标到部门 (三)分级部门目标到个人 四．用绩效管理拉动管理目标实现 (一)绩效考核的三大误区 (二)科学绩效管理的方法（ (三)案例分析“BNZ公司考核方案分享” 五．战略落地的岗位管理文件制定 (一)管理基础探讨 (二)管理战略落地的关键 (三)高效岗位管理文件制定的方法与技巧 第四部分：沟通能力训练 一．沟通实务培训 (一)与上级沟通的方法与技巧 (二)与下级沟通的方法与技巧 (三)与评级沟通的方法与技巧 二．沟通规律研讨 (一)信源信道目标靶分析 (二)乔哈里窗口对沟通的启发 (三)沟通动力塔研究 (四)建立信任的四维模型给管理者的启示 三．沟通经验分享 (一)东方人的沟通经验分享 (二)西方人沟通经验分享 第五部分：三项领导力训练 一．激励能力训练 (一)激励 (二)激励资源 (三)马斯洛需要层次理论 (四)赫兹伯格双因素理论 (五)你拥有的激励资源 (六)课堂讨论与练习 (七)激励机制 (八)个体激励机制模型 (九)管理者激励机制模型 二．职业生涯管理能力训练 (一)职业生涯管理的含义 (二)职业与人生 (三)职业锚 (四)职业锚测量 (五)职业锚类型 (六)职业发展周期规律 (七)家庭生活周期规律 (八)职业生涯管理的重点 三．运作组织能力训练 (一)运作组织与激励员工的差异性研讨 (二)团队建设与团队文化建设 (三)用文化建设团队、运作组织 (四)如何破译达芬奇密码 (五)大道至简的案例管理法 (六)应用案例管理法推进团队建设和团队文化建设的方法 第六部分：在执行中解决未知问题的方法与技巧 一．经验主义方式解决问题的思维模式 二．分解方式解决问题的思维模式 三．综合方式解决问题的思维模式四辩证逻辑解决问题的思维模式 第七部分：管理深处是哲学，管理深处是艺术 大道至简——管理哲学探微 一．管理的真谛 二．“江海所以为百谷王者，是以其善下故为百谷王” 三．鲶鱼效应 四．引弓不发——造势 五．水式管理 六．不战而屈人之兵，上战也——企业文化

查看详情>> 第一部分：管理纵横技能 一、什么是管理 二、什么是管理者 三、如何成为管理者 （一）由一个人做事到带领一群人做事 （二）由做事到管人调动人的积极性 （三）由管人到运作一个组织 四、管理者的角色定位 （一）企业的发展规律 （二）企业的五大追求 （三）职业经理人的角色定位 五、成功干系人理论 （一）项目干系人理论 （二）企业战略干系人理论 （三）人生成功干系人 （四）课堂练习之一 （五）课堂练习之二 第二部分：有效决策技能 一、案例分析 二、课堂练习：“如何决策” 三、制定决策过程 （一）识别决策问题 （二）确认决策标准 （三）为决策标准分配权重 （四）开发备择方案 （五）分析备择方案 （六）选择备择方案 （七）实施备择方案 （八）评估决策结果 四、管理决策的普遍性（管理职能中的决策） 五、实现高层决策的工具：计划 （一）确认目标 （二）计划是战略落地的关键环节 （三）排程技术 案例分析：建造办公楼的PERT网络 课堂练习： 案例分析：小组讨论的方式总结决策程序 第三部分：目标管理技能 一、目标管理 （一）目标管理 （二）德鲁克的主张 （三）德鲁克的原则 （四）目标管理的实施程序 （五）实施目标管理的原则 （六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出法” 二、对标管理法 （一）对标管理法的产生和发展 （二）案例分析 （三）对标管理法的实施程序 （四）标杆类别 （五）标杆确定 三、如何应用绩效管理推动管理部目标的完成 （一）绩效管理中的问题 （二）对策： （三）实施绩效管理的四个步骤和三个重点 课堂练习： （一）确定部门的职责（部门的考核内容） （二）简化考核的方法 第四部分：部属培育与指导技能 一、教练型领导 （一）教练型领导 （二）教练型领导的特征 （三）教练型的领导的行为方式 二、如何教练员工增长技能 （一）常规教练技术 （二）例会解决问题的技巧 （三）案例教练法 三、如何教练和调整员工的心态 （一）教会员工为自己工作 （二）教会员工对自己负责 （三）工作是带薪的培训 （四）教会员工如何自主自己的命运 （五）教会员工如何博弈成功 第五部分：流程化管理技能 上篇：流程概述 一、流程 案例：运筹学的影响 二、管理流程（业务流程） 案例：木工做门的流程 案例：起草文件的流程 三、流程的作用 案例一 案例分析：“开发区办公室的小张” 四、流程的层次性 （一）第一层企业主导业务流程 （二）第二层部门工作流程 （三）第三层员工作业流程 案例： 禽类产品成生产流程： 屠宰环节工作流程： 五、价值流程和非价值流程 （一）价值流程：价值流程是指为企业产生财富的流程 （二）非价值流程：职能部门代企业行使某种专业职能的流程 （三）理解认识价值流程和非价值流程 六、流程内运行的是什么？ （一）价值流程内运行的 （二）非价值流程内运行的 （三）服务性行业 下篇：运作管理流程实务 七、流程描述 （一）流程描述 （二）流程描述的目的 八、流程再造 （一）流程再造 （二）流程再造的动因 （三）再造的目标 流程再造案例一： 流程再造案例二： 流程再造案例三： 九、过程（流程）控制理论 （一）工作的质量不能靠结果控制 （二）只有过程才能控制工作的结果 案例： 十、制度控制过程（流程） （一）流程可以控制工作结果 （二）什么可以控制流程正常运作呢？ （三）制度可以控制流程正常运作 （四）制度：维系流程正常运作的规范 案例：“禽类产品的控制” 十一、管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来 （一）案例一：“数据背后的奥妙” （二）案例二：“19.8亿财富的由来” （三）启发 十二、改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节 （一）直刺改善的结症 （二）改善是拓宽流程运行中瓶颈环节 （三）用结构主义哲学思路寻找瓶颈环节 案例分析之一： 案例分析之二 案例分析之三： 十三、评价管理投入产出关系 十四、用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓 （一）协调问题是困扰许多企业的问题 （二）案例分析之一 （三）案例分析之二 （四）解决问题的方法 案例分析： 第六部分：高效率沟通技能 第一节：沟通概说 一、沟通 二、人的行为动力系统分析 三、共同成功的心因分析 （一）控制与宽容的和谐 （二）被控制与自由的和谐 四、沟通的三个层次 第二节：课堂练习课堂讨论经验分享 一、与上级沟通 丰臣秀吉案例 （二）讨论内容 （三）交流分享： 附：与上级沟通的原则 二、与平级沟通 （一）讨论程序： （二）讨论内容 （三）与平级沟通交流分享： 附：沟通中与同事相处的技巧 （一）平行沟通的难处 （二）平行沟通的原则 三、与下级沟通 （一）讨论程序： （二）讨论内容 （三）交流分享： 附：沟通中与下级的关系处理的方式 附：沟通中与下级相处的原则 附：建立部门沟通机制 第三节：工作实践经验总结交流 一、提出问题 （一）以部门为角度思考提出要求： （二）对建议的要求： 二、经验总结（10分钟） 第四节：沟通的方法技巧 一、乔•哈里窗口 二、沟通黄金定律 三、卡耐基沟通定律 四、拿破仑•希尔沟通智慧 五、沟通无往不胜的血型规律 （一）与O型人沟通 （二）与A型人沟通 （三）与B型人沟通 （四）与AB型人沟通 倾听测验： 第七部分：有效授权技能 一、什么是授权 （一）授权 （二）授权的三大内容 1．判断权 2．决策权 3．实施权 （三）授权的益处 （四）授权的害处 （五）授权障碍分析 1．事必躬亲 2．员工负担过重 3．经验不足 4．失去对工作的控制 二、授权能力和授权技巧分析 （一）自问自省 （二）授权能力授权技巧自我评估 三、如何授权 （一）你应该在什么事情上授权 （二）不能授权委托的一些事情 （三）你应该向谁授权 （四）通过授权促进员工成长的几点思考 （五）如何授权（授权流程） 第八部分：分析问题和解决问题技能 一、何为分析解决问题的能力 （一）解决问题能力 （二）解决问题的能力的种类 二、应用经验型思维方法解决问题的模式 （一）5w1h解决问题的模式 （二）ECRS思考原则 （三）产品出现问题时解决问题的模式 （四）人员出现问题时解决问题的模式 （五）解决突发事件的方法程序 （六）戴明环 三、应用综合的思维方法解决问题的模式 （一）案例分析 （二）综合的方法 （三）综合的方法解决问题的程序 附：甘特图 四、应用辩证逻辑思维方法解决问题的模式 （一）案例分析“海上遇险” （二）辩证逻辑的方法 （三）辩证逻辑解决问题的程序 第九部分：有效领导技能 一、领导： （一）领导 （二）领导力 （三）领导的影响力 二、调动员工积极性的方法与艺术 （一）员工积极性产生的规律 （二）如何调动新员工的积极性 （三）如何调动老员工的积极性 （四）如何调动骨干员工的积极性 三、激励机制分析 激励机制分析模型 （一）外在满足： （二）内在满足1：成就激励 （三）内在满足2：兴趣激励 四、为员工设计职业发展规划 （一）职业发展规划 （二）职业锚的确定 （三）职业锚类型（霍兰德） （四）职业发展的规律及指导 （五）家庭和生活发展周期规律与职业发展的关系 五、管理中国员工的五性三道 （一）五性管理 （二）三道管理