查看详情>> 快速换模中的紧固方法研究 一、模具紧固的基本要求 　　联邦OSHA的模具紧固法规是：“为了安全地将模具安装到工作台和滑块上，上下模套均需进行防备。所用的锁紧螺帽或者设置螺丝联结于模柄时，应使用上模套对滑块的附加安全手段。 二、推荐的模具定位紧固装置 　　当使用螺纹式紧固装置时，确定足够的尺寸和热处理合金螺栓的数量是最基本的。不采用普通碳钢或者软螺栓实际上是省钱的。高级螺栓可以使用更长时间。其螺栓头既不会倒棱，螺纹也不会伸长和快速磨损。便宜的紧固装置会出现快速磨损、伸长和潜在失效的现象。建议在模具定位中使用SAE8级或者相当的紧固装置。同样的模具紧固装置也应用于模具组合工作中。用于模具紧固装置和模具组合中相当ASTM程度的紧固装置名称为A354、螺栓为等级BD、ISO10.9或者12.9性能等级。这些装置具有与推荐的SAE和ASTM紧固装置相类似的屈服和拉伸强度。这些紧固装置在头部标有6个识别标记。米制模具标准规定用于模具紧固装置和模具组合的螺栓性能等级为ISO10.9或者12.9。其屈服和拉伸强度与推荐的SAE和ASTM紧固装置相似。米制的紧固装置有指定性能等级数，并在头部压印出制造商标记。 　　1990年的紧固装置质量法案（公从法律101-592）对临界高强度紧固装置（如推荐的用于模具定位的装置）规定了质量要求。除等级标记外，还要求有制造商的标记。 三、避免使用有失效可能的紧固装置 　　不应该使用全螺纹螺杆。某些攻丝螺杆的性能相当于8级或者相当材料。然而，由于没有捷径在杆上作标记，不建议使用这种材料。永远不要使用焊接方法制造具有固定和处理专用的螺纹型紧固装置。 四、攻丝型紧固装置类型 　　T型槽螺杆的一个优点是可以采用比六角螺杆更大的紧固装置。T型槽螺杆和六角螺杆通常用于机加工方面，不提倡将它用于压力加工方面。只可以有条件地用于轻负载工作，螺纹啮合不可自测，螺钉可能穿透T型槽。 　　攻丝孔的强度通常为SAE螺杆8级或者模具定位推荐用ISO性能等级10.9或者12.9的三倍或者以上。这些螺杆用热处理合金制造。某些老压机的主要问题是无T型槽。无T型槽压机横梁是造成模具安装推迟的主要原因，并可能导致模具安装失败。加工出T型槽，再加工压机横梁或者滑块是非常费钱的修复工序。如果横梁是铸铁结构，加工T型槽是不可能的，因为会削弱铸件的强度。 五、在横梁上增加T型槽螺板 　　一些缺乏T型槽的横梁的闭合高度比所要求的超出许多。这种情况发生汽车车身附加机械制造上，此处需要大的闭合高度以适应大型模具和自动化空间。 六、将紧固高度标准化 　　标准的夹持高度及正向定位法是快速重复换模的关键。考虑节省时间和锁模器库存，在所有模具上采用标准化的夹持高度是可取的。无须考虑模具是否用钢带和设置块或者液压夹持紧固器。 　　当所要求的约束高度多于一个的时候，应该使用夹持高度均匀增加的系统。 七、附着模具组合 　　建议加进类似的或者其他元件到模具每一侧，用8级或者相当的紧固装置，其强度至少是模具紧固装置系统强度的二倍。建议达到二倍强度系数，这是因为外侧紧固装置承受了大部分的载荷，而内侧的紧固装置则充当保险或者备用系统。在理想条件下，需要可以用于任何约束定位的永久类似附加物。这通常是很困难的。因为它会与零件或者废料互相干涉。某些情况下，可以靠焊接手段提供约束物。提供深斜角V型沟以允许焊接填料沿厚度方向完全熔化。预处理以保证它在热效应区内和周围正确地熔接。安全标准和模具设计标准要求用丝杆作附加保护，焊接后基本上与母材有相同的强度。建议参照美国焊接协会（AWS）的标准。 八、类似物的放置 　　焊点偏离类似物。它不会放在T型槽之上。开槽类似物较宽以提供约束定位和扩大T型槽的承载面积。压力模具紧固方法的主旨就是安全和保险。实际上怎样做是模具设计标准或者每个工场安全规则的一部分。某些情况下，政府和保险机构可能会清楚地说明某些模具结构标准和正确的最低模具紧固要求。目前的零件和模具设计常常是不考虑模具附件和T型槽的关系，主要考虑有效的材料利用率和模具结构的经济性，特别是级进模具。如果设计者忽略特定的附件放置，必须在模具制造运行后根据要求改造已经做好的模具库。 九、避免事故的发生 　　模具紧固失效会导致模具和冲压零件飞出压冲车间。模具设计师必须清楚地说明安全紧固模具的设计。管理方面必须保证运用模具安全程式。

查看详情>> 标准化作业推进方法研究 如何让员工按照标准去作业？标准制订出来了，如何让员工自觉地执行，并成为一种好惯，这是每一个管理者所面临的难题。在标准执行比较好的公司，其主要法宝总结起来有以下几条： 第一条：灌输遵守标准的意识 　　就是培训，首先在日常的管理过程中要向每一位员工反复地输入这样的理念，标准人人都要遵守，而作为领导者更要成为遵守标准的楷模。这样全公司才会形成一种以遵守标准为荣的良好的风气。 第二条：全员要理解标准化的意义 　　按照标准作业是不良、浪费、交货延迟等三方面的情况都为零，所以也叫三零工程。从领导到现场人员都要彻底地深入理解这个意义，并展开教育与培训。 第三条：班组长要现场指导跟踪确认 　　做什么？如何做？重点在哪里？班组长应该对他的组员传授到位。仅教会还不行，还要跟进确认一段时间，看看是否你真会，结果是否稳定，这就是一个操作标准，或一个文件，或一个工序的操作标准。如果只是口头交代，甚至没有去跟踪的话，那这种标准执行起来也是不会成功的。如日本有一首民谣：没说的，我不知道。说过的，我起码记得。做过的，才是我的本领。 现场管理者的任务就是让标准成为员工的本领。 第四条：宣传的揭示 　　一旦设定了标准的作业方法就要在工厂的宣传版上把它展示出来，让所有的员工都知道，也都能充分地理解，并且遵循这个标准而执行。 第五条：标准作业的方法要显示在很显眼的位置 　　能引人注意，也能便于与实际的标准进行比较。作业指导书则要放在作业者随手就可以拿到地方，把标准放在谁都看到的地方，这是务实管理的精髓。 第六条：接受别人的质疑 　　对别人的质疑一定要虚怀若谷，诚心地接受，即使对方指责的不对，你也不要尖锐地去反驳，这就是执行标准化的一种修养、涵养。 第七条：对违反的行为要严厉地指责 　　对于那些不遵守标准作业要求的行为，上司，这是指班组长，一旦发现就要立刻毫不留情地予以指正，并马上纠正其行为。 第八条：不断地完善 　　虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但科学技术教育不断在进步，改善是永无止境的，所以，要始终想到现在的作业方法还是一个较低的水平，是改善和进步的一个起点，更好的还在后边，实施标准就要有这样一种心态，实施标准化就是要不断地改善。 第九条：要定期地检查修正 　　或是叫定期检讨修正，推动您在企业，不断地推动作业水平、不断地去完善。他们会定期地召开一些改善检讨会，介绍近阶段改善的一些事项或成果以及明确地规定今后的一些改善方向，对于效果不明显的措施，会重新来评价、设定新的标准。 第十条：向新的作业标准挑战 通过现状的作业情况找出问题点来实施改善，修订成为新的作业标准。同时要学习其它改善重点，以便从实际出发进行改善。

查看详情>> TPM的最新发展趋势研究 一、新一代TPM的基本原则 日本在原有TPM的原则基础上，又提出了更高的目标。日本近年提出的TPM基本原则是： （l）建立盈利的公司文化。推行TPM的公司应该通过减少16大损失，优化质量、成本和交货期来最大限度地满足客户要求。 （2）推进预防哲学(MP→PM→CM)。从维修预防到预防维修到改进维修，按照“现场-实物”原则防止损失，达到损失为零。 （3）全体员工参与。各级员工组成小组，制定如零故障、零废品的更高目标，参与解决问题，实现目标。人人参与管理，注重人的价值，满足人成长的要求，让员工感受成功和成就，感受生活的意义。 （4）现场与实物。推动TPM的企业实行“现场-实物”落实到人的检查方式，实行视野控制，创造良好的工作环境。 （5）在8大支柱下推进TPM。 （6）争取4S (CS，ES，SS，GS)。 （7)自动化与无人化工厂的运行。创造一个无人的、对人友好或者灵活的工作环境。 二、新一代TPM的目标 新的TPM以减少16大损失为基础，力争达到如下目标： (1)检查和弄清本企业的总损失情况。 (2)弄清本企业的利润损失。 (3)搞好本企业的维修基准4M。 (4)建立短、中、长期发展规划。 (5)优化PQCDSM（产量、质量、成本、交货期、安全与劳动情绪）。 (6)进行盈利企业的变革，生产减少而利润增加。 (7)明确观念，即对企业、生产线、设备及人员制定3到5年或进人21世纪的明确目标，而且用数字表明。 (8)管理者的思维变革；改进管理能力，如领导、行动、决策和逻辑能力。 (9)生产现场的变革，即操作工人的思想变革。 (10)取得IS09000，14000的认证。 把上述的结果归纳成三句话，即：改进和加强企业文化；建立21世纪新型企业；建成有魅力的企业。 三、原来的5S变成现在的4S 4S与以前提出的5S或6S有所不同。以前提出的5S（整理、整顿、清洁、清扫、素养），相当于现在4S中的GS，即内部、现场的满意状态，另外三个S的内容是：客户满意、雇员满意及社会满意(CS、ES、SS)。 1. CS——客户满意 即满足客户的不同要求，取得客户的信任。体现在 (1)强化产品开发能力，减少开发时间。 (2)使小批量的各类产品生产具有较高的生产率。 (3)高质量。 (4)低成本。 (5)短交货期。 2. ES——雇员满意 人道、适意、富裕、工作场所和生产线的改进。 (1)工作环境（如切削粉尘、漏油、温度、湿度、发热、噪声、空气和安全）的改善。 (2)工作内容和方法（如紧张程度、浪费、变动、姿势、简单操作等）的改进。 (3)效率改进和激励，如培训教育、小组活动和合理化建议等。 (4)劳动条件（如工时、工作状态）改进。 (5)成就感。 (6)尊重人，把人放到第一位。 3. SS——社会满意，社会贡献 (1)对当地社区的贡献。 (2)与当地社区的和谐。 (3)环境保护。 四、减少六大损失扩展到减少十六大损失 新的TPM关于十六大损失叙述如下： (1)设备故障。 (2)安装调整。 (3)更换刀具、夹具。 (4)开工试运行。 (5)其他停机：清理、检查、等待材料、等待人员安排、质量认可。 (6)短暂停机与空转。 (7)速度损失。 (8)废品与返工。 (9)管理损失：等待指示或等待材料。 (10)操作损失：设备停机、运行、方法、工艺、技能、和劳动情绪影响。 (11)生产线组织损失：生产线安排组织、自动化及失效损失。 (12)后勤损失。 (13)测量和调整损失。 (14)产量损失：废品、开工、切削、重量、超负荷损失。 (15)能源损失：启动、过载、温度损失。 (16)模具、工具、夹具本身损失。 显然新的TPM较之原来 TPM指出的六大损失又扩展了一些内容，但仍以六大损失为主。只不过从产生损失的原因上又作了重复和细致的划分。 五、新一代TPM给企业带来深远的变革 (1)狭窄定义的工作被广泛定义的工作所代替。 (2)按工作内容的报酬被按技能水平的报酬所代替。 (3)由上级的检查评估被小组自主评估所代替。 (4)由上级的监督被自我监督所代替（要我做→我要做）。 (5)有限的进步被不断的学习和培训所代替。 (6)个体工作被小组群体工作所代替。 (7)不关心经营被小组关心公司发展所代替。 (8)有限的投入工作被广大职工的主动参与所代替。 六、新一代TPM五大支柱的新解释 (1)追求企业综合效益最大化。 (2)现场生产系统寿命周期损失最小化：零事故，零缺陷，零故障。 (3)涉及所有功能，包括生产，开发，销售和管理。 (4)全员参与；从高层领导到一线工人。 (5)通过活跃的小组活动实现损失为零。 七、给TPM赋予新的意义 什么是TPM?其新的意义由新的英文表达词组所赋予。即 Total Profit Management－全面效益管理：为了挽救公司 Total Production Management－全员生产管理，ISO,TQM，JIT等 Total Perfect Manufacturing－完善生产，减少损失 Total Production Maintenance and Management －全员生产维修与管理 八、新一代TPM的文化内涵 任何管理都以一定的文化内涵为背景。TPM的文化内涵就是由不断地调动人的资源和潜力开始，达到团队的合作精神。团队的合作是一种氛围，也是企业的文化，是人们追求的公司愿景。广义的说，也是人类生存的一种生态环境。

查看详情>> 浅谈班组文化在企业文化建设中的作用 梅清晨 企业文化，是一种企业管理哲学理念，它是企业在发展过程中形成的全体员工共同遵守的价值标准、基本信念及行为规范的总和，是全体员工共同认同的思想、作风和行为准则，是最持久、最顽强、最具激励作用的企业核心竞争力，也是企业理念和特色的集中体现。 优秀卓越的企业，必定拥有其独特优秀的企业文化。如今，企业之间的竞争，是包括企业文化在内的综合实力的竞争，未来企业最高层次的竞争也将是文化的竞争。但在中国，拥有独特优秀企业文化的企业非常少，大多数企业的企业文化建设普遍存在一个误区——企业文化建设形式化、标语化、口号化、活动化。 究其原因，是因为我国多数企业的企业文化建设是一个“自上而下”的推动过程，所谓的企业文化，只是企业最高领导者意志的反映，脱离了班组基础、群众基础。 班组，是企业内部组织生产经营活动的最基本单位，也是最小单位，它包括生产（业务）班组、管理班组、技术班组、营销班组及后勤保障班组等，是企业最基层的管理组织，企业的所有生产经营管理活动都是在班组中进行的。企业的先进管理理念、科学管理制度、经营战略规划，都要靠班组去贯彻落实。 优秀的班组文化是优秀企业文化的基础，优秀的企业文化通过优秀的班组文化来体现。因此，要建设充满活力、独特优秀的企业文化，必须抓好企业班组文化建设。 班组文化，是班组成员共同认定的思维方式和办事风格，是班组成员付诸于实践的共同价值观体系。班组文化是凝聚班组全体成员的桥梁和纽带，是班组建设的核心内容。班组文化体系主要由班组制度文化、班组精神文化、班组安全文化等班组子文化组成，每个班组子文化都是企业文化的重要有机组成部分，在企业文化建设中起着不可替代的作用。 1、班组制度文化建设是搞好企业文化建设的基础 企业文化通过企业制度反映出来，企业制度是企业文化的重要载体之一。 班组，是将企业制度执行到日常经营管理工作中去的最基层单位。因此，班组是制度文化建设的重要元素之一。班组通过对制度的执行和反馈，会使员工对企业文化认知度增加、认可度增强。 完善管理制度，加强制度建设，充分调动班组全员的约束性、积极性和主动性，共同搞好企业生产经营管理这个系统工程，是企业班组管理的目标之所在。同时，严格的制度化管理，是班组文化建设实现规范、系统的保障，科学、健全的班组制度文化是搞好企业文化建设的基础。 2、班组精神文化建设是搞好企业文化建设的核心 班组精神文化，是班组成员共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状态、思想境界和理想追求，是班组优良传统、价值观念、道德规范、工作作风和生活态度的总和，是一个班组精神风貌的展现和班组发展前进的驱动力。 班组精神文化的重要作用在于通过精神的感召力和文化的促进力，以充分调动员工的积极性、创造性，为企业的发展壮大提供精神动力、智力支持和思想保证。 企业文化主要体现企业精神。企业精神作为一种文化现象，它通过改变和完善员工的心智模式，使员工形成与企业精神相一致的系统、动态的思维模式、价值观念和行为习惯。而企业精神，是在班组精神的基础上提炼出的企业经营理念和思维模式，也是企业文化的核心所在。 因此，加强班组精神文化建设，是搞好企业文化建设的核心。 　　3、班组安全文化建设是搞好企业文化建设的保障 　　企业的安全生产管理水平可以体现一个企业的企业管理水平。安全，是企业的第一生产任务。因此，安全文化，也是企业文化的重要组成部分。 班组安全文化是企业文化的“细胞”，班组安全文化建设的各个层面是企业文化的重要组成和必要补充。扎实有效地做好班组安全文化建设，对企业安全生产局势的稳定具有举足轻重的作用。 企业积极营造浓郁的班组安全文化，为员工提供可靠的安全保障，是企业发展壮大的根本保证，有着深厚班组安全文化底蕴的企业文化是企业实现可持续发展的重要财富之一。 因此，班组安全文化建设是搞好企业文化建设的保障。企业班组安全文化在企业文化中的地位随着时代的发展不断地增强与提高，没有一个完善的企业班组安全文化，就不可能使企业实现生产效率和经营效益的最大化，就不可能塑造出独特优秀的企业文化。 企业文化源于班组，企业文化的落脚点也是班组。企业文化是在班组中孕育、发芽、成长、壮大起来的。离开班组，企业文化就失去了发展的土壤。因此，企业文化建设必须坚持“从群众中来，到群众中去”的原则，提炼班组文化中的精神要素、思维方式、价值观念和行为习惯，培育并反哺班组文化，建立一套完善的班组文化与企业文化相互哺育的良性循环系统。 班组文化是企业最真实、最具价值、最有群众基础的文化。优秀的班组文化是企业文化具体而生动的体现，同时，班组文化建设也是检验企业文化发展程度与建设水平的重要标志。企业文化建设的重心应放在抓好班组文化建设上，从班组文化建设入手，让企业共同的理想信念、价值观念、行为准则等深入到员工心中。 总之，班组文化是企业文化建设的基础，班组建设是企业文化的重要载体，也是企业文化形成的必经之路。搞好班组文化建设，对于推动企业文化建设的深入开展具有深远意义。

查看详情>> 发表于2011年第一期《中国设备工程》杂志 TPM管理体系推进方法研究 The Study on the method for Pushing on TPM Management System 梅清晨 摘 要：通过对洛阳北方易初摩托车有限公司TPM管理体系成功推进经验的分析，介绍了TPM管理体系在企业成功推进以及持续改善的方法。 Abstract: Through to the analysis of Luoyang Northern EK Chor motorcycle co., Ltd. TPM Management System successfully promoting the experience, introduced the method of TPM Management system in the company's successful promotion and continued improvement. 关键词：TPM管理体系；推进方法；持续改善 Key： TPM Management System；Propulsion method；Continued improvement 洛阳北方易初摩托车有限公司是由中国兵器装备集团与泰国正大集团合资组建的大型摩托车专业化生产企业，年产“大阳”牌摩托车100万辆。公司拥有设备1000余台，设备种类和型号多，进口设备多，新旧程度差别大，设备管理难度较大。 自2009年6月公司引进TPM管理体系以来，通过深入剖析TPM管理体系的特征，构建了适合本公司实际的TPM管理体系，并采取相应的对策措施来推动这一管理体系的有效运转。经过近20个月时间的扎实推进，公司设备运行状况发生了深刻的变化，有力地促进了企业管理水平和员工综合素质的提高。 一、TPM管理体系的导入 1、深入领悟TPM管理体系实质 TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）是以全员参与为基础，以自主管理为核心，以全系统的预防维修为过程，以追求设备综合效率最大化、实现设备故障和产品质量缺陷为零、营造绿色工作环境为目标的设备保养和维修管理体系。它是一种现代企业管理模式，同时也是锤炼企业管理文化和团队精神的一种有效途径。它的主要特征有：6S活动；以最高的设备综合效率为目标；确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；从企业的最高管理层到第一线员工全体参加；通过开展小组的自主活动来推进生产保全等。TPM管理体系追求的目标是提升组织设备运行水平和现场管理水平，使设备引进、运行全过程、各个环节的行为规范化、流程闭环化。 2、成立TPM管理体系推进组织 推行TPM管理体系是一项长期、复杂的的系统工程，强有力的推进组织是推动TPM管理体系有效运转的重要保证。公司在导入TPM管理体系之初就把建立健全TPM推进组织网络作为首要工作来抓，成立了公司TPM推进领导小组、TPM推进办公室、各生产部门TPM推进实施组等三级TPM推进组织，并以公司红头文件形式明确了各级组织在TPM管理体系推进过程中的职责和权限。 公司TPM推进领导小组由总经理担任组长，相关副总经理任副组长，各相关职能部室经理为组员，主要职责是负责资源的调配、把握推进方向、批准推进计划书、审议和决策公司推进工作的重大事项等。TPM推进办公室由从公司通过竞聘方式选拔出来分别具有设备管理、生产技术、工业工程等专业背景的本科以上学历的TPM推进专员组成，其主要职责是负责制订TPM推进目标和计划、策划和主导整体推进活动及各项活动任务的部署、协调处理各种与推进活动相关的其它事项等。各生产部门TPM推进实施组由各生产制造部经理任组长，主管及班组长为组员，其主要职责是负责TPM推进方案的具体执行。 3、全员宣贯TPM理念 TPM是一种现代、全新的设备管理理念，它与传统的设备管理方法有着本质的不同。因此，推进TPM管理体系的关键是转变员工的设备管理理念，改变其心智模式。为此，公司聘请专业的TPM管理咨询专家为员工多次授课，从公司总经理到一线员工全员分批参加培训。并利用周末休息时间，由TPM专职推进办公室多次组织由车间领导和一线员工共同参加的TPM特训营，引导全员切实感受到将TPM理论运用于实践所获得的成就感。通过多次培训，引导员工形成了“我的设备我管理”、“设备是我亲密的伙伴”、“像爱护自己的身体一样爱护设备”、“零缺陷设备源于设备零缺陷管理”、“全员参与、自主管理”等全新的设备管理理念。 4、制订TPM管理体系推进的方针和目标 方针目标是TPM管理体系推进的导向。公司根据自身的发展战略和企业宗旨，制订了TPM管理体系推进的总体方针，并依照总体方针制订了明确的、可量化的、可达成的TPM管理体系推进目标。 5、优化设计TPM管理体系推进工作程序 推进TPM管理体系是企业全员、全方位、全过程的管理活动，为使推进工作扎实、高效，公司在导入TPM管理体系之初就设计好了推进工作程序，并以红头文件的形式下发了《TPM管理体系推进工作程序》，将推进TPM管理的主要工作按照一定的时序展开排列，使之程序化、规范化。事实证明，优化设计的推进工作程序有利于目标计划、管理运行、检查评估等一系列TPM管理体系推进行为连贯有序、协调一致、高效运行。 二、TPM管理体系的推进 1、以6S活动为突破口，夯实TPM管理体系推进基础 6S（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）活动是工厂一切改善的基础。因此，公司选择以生产现场6S活动为TPM管理体系推进的突破口。首先整治生产现场的“脏、乱、差”，并对现场所有物品，包括工具、拖布、饭盒、水杯等都按着时间和空间优化的原则进行了科学的定置定位，并设置区域和物品标识牌，实现了定置化管理。同时重点整治设备的“脏、松、缺、锈”和“跑、冒、滴、漏”等现场设备顽疾，以提高设备实物质量、节约能源。 通过6S活动的有效开展，规范了员工日常行为、增强了员工搞好TPM管理体系的信心和决心，并通过6S持续改善，保持了生产现场良好的作业环境和生产秩序，为TPM管理体系的成功推进提供了强有力的基础和保障。 2、选择典型生产车间为推进试点，成功后再全公司横向推广 根据公司实际，选择以机加工为主的发动机制造部为TPM管理体系推进试点单位，该部共有各类机加设备400余台，且进口设备与国产设备并存、新旧差别程度较大，设备运行状况一直不理想。通过一年的推进，发动机制造部设备运行状况得到了极大的改观，部门整体MTBF较推进之前翻了一番、MTTR较推进之前降低了56%，同时，员工的自主保全意识得到较大提升。 发动机制造部TPM管理体系推进试点成功后，公司通过召开座谈会、现场经验交流会、图片展等形式将发动机制造部的成功推进经验横向推广和植根于全公司其它生产部门，起到了星火燎原的作用。 3、实行周例会制度，坚持目标拉动 依据公司TPM管理体系推进大计划，TPM推进办公室按周分解制订了《TPM管理体系周推进实施计划》。为了确保推进计划的上传下达、贯彻落实、信息反馈等一系列工作在一个闭环的平台上运行，公司实行周例会制度，每周五下午定期召开由TPM推进专员、各生产部门TPM推进实施组成员参加的周推进例会，主要内容是逐项点检本周推进任务完成情况、安排下周推进任务、协调解决各单位计划执行过程中遇到的各种实际问题、征求各方面的意见以便及时调整推进方案等。 4、建立健全规章制度，制定检查评估体系 为使TPM管理体系推进过程制度化、标准化，公司制定并持续完善TPM管理体系推进中的各项规章制度和标准，形成规范化的文件，使TPM管理体系推进的各项工作和各个环节有章可循。如《TPM管理体系推进工作程序》、《TPM特训营流程及规则》、《重点设备预检预修流程》、《设备清扫基准书》、《设备开机点检表》、《设备注油基准书》等，这些规章制度和标准既是衡量工作质量的尺度，又是工作开展的依据。同时，公司还制定了与上述规章制度和标准相适应的检查评估体系，防止规章制度和标准只停留在管理层面上，没有落实到作业现场。 5、实施激励政策，激发员工推进热情 为了激发员工推进热情，公司把TPM管理体系推进实施情况与部门承包责任制和年终评选优秀员工有机地结合起来，极大地调动了各生产部门、一线员工参与推进TPM管理体系的积极性，有力地推动了TPM管理体系的快速、高效推进。 三、TPM管理体系持续改善 1、实施动态管理，坚持持续改善 为保证推进效果和效率，我们坚持采用TPM推进目视化管理板和《TPM推进周报》等方法对TPM管理体系的运行实施动态管理，坚持持续改善。TPM推进目视化管理板主要内容包括“TPM推进组织机构及职责”、“推进步骤及项目分解表”、“设备故障推移图”、“设备异常记录表”、“设备维修与管理经典案例”、“TPM推进相关改善提案”等，使各个推进阶段的工作内容、管理目标、实施过程及目标达成情况快捷、准确地传递给现场所有员工，让员工切实感受到TPM管理体系推进所带来的变化。《TPM推进周报》由各推进实施单位编制，内容主要包括本周TPM推进计划达成情况、本周设备MTBF和MTTR统计、本周工作难点及下周计划等，每周二由TPM推进办公室整理后统一上报公司TPM推进领导小组成员阅示。 2、坚持以人为本，做好教育培训 在TPM管理体系推进过程中，公司从培训和引导两个环节入手，通过建立健全员工上（转）岗培训机制和开展全员参与的TPM专业知识培训，大大提升了广大一线员工的设备自主保全能力和综合素质。并通过不定期举办TPM管理体系推进研讨会、座谈会、总结表彰会等多种形式加强宣传和舆论引导工作，使广大员工理解领悟TPM管理体系的精神实质，从思想上达成共识，并积极参与其中，营造全公司TPM管理体系推进的大气候，这为TPM管理体系的有效推进及运转奠定了坚实的群众基础，也是TPM管理体系能否成功推进、能否持续改善的关键。 四、结束语 TPM管理体系就是在科学、系统分析TPM管理特征的基础上建立的由组织机构、管理职能、方针、目标、制度、活动、方法等组成的推进TPM管理的有机整体。企业推进TPM管理的有效性如何，取决于这个体系的形成和有效运转。 公司在导入TPM管理体系并成功推进后，公司设备整体有效运转时间比以往大大提高，突发性停机时间大大缩短，产品不良率也大幅度下降，设备机能和产品质量都有较大幅度的提升，有力地促进了公司企业管理水平和员工综合素质的提高。