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2016-08-30...查看详情>> 第一篇：中国企业家困惑与成长 企业家十大操心问题 企业家经营十大苦恼 中国企业家的“变迁”、奋斗、成长 第二篇：经营十二条 一、了解稻盛和夫及其哲学 经营十二条的由来 稻盛和夫的成长 稻盛和夫的转变 稻盛哲学的核心 起点与终点：敬天爱人 基本准则：做为人，何谓正确？ 人生成功方程式 经营的本质：利他经营 稻盛哲学 稻盛哲学纵览 人生哲学：人为什么活着？六项精进 经营哲学 ：经营十二条、萧条中的大智慧 经营为什么需要哲学？ 第一条、明确事业的目的和意义 日航的事业目的和意义 KDDI的事业和目的 学习视频：经营十二条讲座 企业案例分析 茶歇 案例视频：日航的涅槃重生 用经营十二条的角度解读日航的重生 第二条、设立具体的目标 如何实现企业全员目标共有并促动员工主动挑战高目标 目标的数字化原则以及目标的管理 数字即经营 案例分析 第三条、胸中怀有强烈的愿望 何谓强烈的愿望？为何要有强烈的愿望? 如何透过心理暗示，激发潜能和愿望 案例分析 第四条：付出不亚于任何人的努力 以成功方程式为基础的经营提升体系 企业发展的要诀，如何持续付出努力 案例分析 第五条、销售最大化 费用最小化 利润形成的简单的公式 全员参与经营的要义 阿米巴经营及案例分享 会计七原则的指导意义 第六条、定价即经营 定位与定价 阿米巴与内部定价 案例分享 第七条、经营取决于坚强的意志 经营目标达成的要因 能量场 能量的转移 稻盛经营案例 第八条、燃烧的斗魂 如何燃起基于利他之心的燃烧的斗魂 斗争心 自燃的人生 第九条、临事有勇 何谓经营的勇气，如何激发经营的勇气 稻盛经营案例：萧条之中的大智慧 知识-见识-胆识 第十条、不断从事创造性的工作 创新与意志、斗魂的关系 精益求精，内在动力；不断琢磨，实现基础；不断改进，行动实践 知识-见识-胆识 第十一条、以关爱之心 诚实处事 商业的核心 如何构筑以信为本的员工激励模式 领导人十大职责 第十二条、保持乐观向上的态度 乐观向上的态度是保持与宇宙的协调 员工的情绪管理 不要有感性的烦恼
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2016-08-30...查看详情>> 时间课程内容 第一天9:00-12:00第一篇：要谦虚不要骄傲 1、六项精进的核心 2、六项精进的学习模式 3、六项精进守则 4、精进：要谦虚，不要骄傲 5、研讨：为什么要谦虚不要骄傲 12:00-13:30午餐 13:30-19:00第二篇：付出不亚于任何人的努力 1、二人对话： 2、体验练习：领导的资质 3、分享 4、视频：生命的意义 5、研讨：为什么要付出不亚于任何人的努力 第二天9:00-12:00第三篇：不要有感性的苦恼 1、心灵家园 2、体验练习：责任者与受害者 3、研讨：为什么不要有感性的烦恼 12:00-13:30午餐 13:30-19:00第四篇：要每天反省 1、体验练习：绝地求生 2、指导与分享 3、电影赏析 4、研讨：为什么要每天反省？怎么做？ 第三天9:00-12:00第五篇：活着就要感谢 1、视频：水知道答案 2、分享 3、研讨：为什么活着就要感谢？ 4、体验练习：爱的传递 12:00-13:30午餐 13:30-19:00第六篇：积善行 思利他 1、心灵家园 2、积善行思利他：让爱循环 把爱传出去 3、分享 4、生活中的修炼，日常怎么做？ 5、感言 6、毕业照
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2016-08-30...查看详情>> 序言：关于领导力内涵，看稻盛和夫的经历及其经营哲学如何与领导力理论的三个境界、五个层次、五个原则匹配出来最佳、最卓越的领导力的。 上篇：稻盛和夫领导力起源解码 人生里程碑里孕育的领导力基因 苦难童年 求学之路 就业危机 歃血为盟 京瓷世界 第二电信 拯救日航 “小”故事彰显的领导力 吸烟的故事 喝酒的故事 运动的故事 善变的稻盛 “追求全体员工物质和精神两方面幸福”企业宗旨的由来 稻盛和夫在中国领导力的传播 古有鉴真东渡 今有稻盛西行 第一阶段：20多年中国的足迹 第二阶段：八次重大演讲 盛和塾在中国 中篇：稻盛和夫的卓越领导力 稻盛哲学的源泉 中国文化对日本的影响 稻盛哲学的启蒙 稻盛的五种角色 稻盛哲学的核心也是领导力的核心 起点与终点：敬天爱人 基本准则：做为人，何谓正确？ 人生成功方程式 经营的本质：利他经营 稻盛哲学的组成：相辅相成的哲学 稻盛哲学纵览 人生哲学：人为什么活着？六项精进 经营哲学 ：经营十二条、萧条中的大智慧 经营为什么需要哲学？ 案例：视频学习与分享：经营为什么需要哲学（稻盛和夫） 下篇：如何学习稻盛？如何学习稻盛和夫的卓越领导力 中国企业家的困局 企业家有精神吗 企业家十大操心 企业家困局 德鲁克遇到稻盛和夫 德鲁克能助力企业家破局，还是稻盛和夫能助力破局？ 德鲁克的贡献与稻盛和夫的奉献 中国的“稻盛热” 学习稻盛和夫的践行 自我践行 学习路径图 自我与团队的修炼 学习稻盛和夫的精神 科学家的专研 企业家的奋斗 教育家的奉献 慈善家的爱心 宗教家的探索 学习稻盛和夫的智慧 人生的智慧 经营的智慧 管理的智慧 大智若愚的智慧 高瞻远瞩的智慧 团队的智慧 思想的智慧 宇宙观 学习稻盛和夫的方法 人生成功的方法 管理的方法 经营的方法 管理会计与阿米巴 稻盛的创新 学习稻盛和夫，是学习他的最佳实践 发明的实践 艰苦创业的实践 KDDI的实践 日航再造的实践 稻盛和夫的标杆意义 从小到大的发展经历是创业标杆 利他经营的模范标杆 高收益（〉10%的纯利润）的经典标杆 水库式经营的标杆 修炼的标杆 人才培养的标杆 哲学引领的标杆 人生导师标杆 案例一：视频学习与分享：拯救日航（稻盛和夫） 案例二：为什么要创造高收益？模拟发表与分享
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2016-08-30...查看详情>> 序言：关于稻盛和夫 上篇：稻盛和夫传奇一生 稻盛和夫的人生里程碑 苦难童年 求学之路 就业危机 歃血为盟 京瓷世界 第二电信 拯救日航 稻盛和夫的“小”故事 吸烟的故事 喝酒的故事 运动的故事 善变的稻盛 “追求全体员工物质和精神两方面幸福”企业宗旨的由来 稻盛和夫在中国的足迹 古有鉴真东渡 今有稻盛西行 第一阶段：20多年中国的足迹 第二阶段：八次重大演讲 盛和塾在中国 中篇：稻盛哲学的结构与内容 稻盛哲学的源泉 中国文化对日本的影响 稻盛哲学的启蒙 稻盛的五种角色 稻盛哲学的核心 起点与终点：敬天爱人 基本准则：做为人，何谓正确？ 人生成功方程式 经营的本质：利他经营 稻盛哲学的组成：相辅相成的哲学 稻盛哲学纵览 人生哲学：人为什么活着？六项精进 经营哲学 ：经营十二条、萧条中的大智慧 经营为什么需要哲学？ 案例：视频学习与分享：经营为什么需要哲学（稻盛和夫） 下篇：如何学习稻盛？如何学习稻盛经营哲学 中国企业家的困局 企业家有精神吗 企业家十大操心 企业家困局 德鲁克遇到稻盛和夫 德鲁克能助力企业家破局，还是稻盛和夫能助力破局？ 德鲁克的贡献与稻盛和夫的奉献 中国的“稻盛热” 学习稻盛和夫的践行 自我践行 学习路径图 自我与团队的修炼 学习稻盛和夫的精神 科学家的专研 企业家的奋斗 教育家的奉献 慈善家的爱心 宗教家的探索 学习稻盛和夫的智慧 人生的智慧 经营的智慧 管理的智慧 大智若愚的智慧 高瞻远瞩的智慧 团队的智慧 思想的智慧 宇宙观 学习稻盛和夫的方法 人生成功的方法 管理的方法 经营的方法 管理会计与阿米巴 稻盛的创新 学习稻盛和夫，是学习他的最佳实践 发明的实践 艰苦创业的实践 KDDI的实践 日航再造的实践 稻盛和夫的标杆意义 从小到大的发展经历是创业标杆 利他经营的模范标杆 高收益（〉10%的纯利润）的经典标杆 水库式经营的标杆 修炼的标杆 人才培养的标杆 哲学引领的标杆 人生导师标杆 案例一：视频学习与分享：拯救日航（稻盛和夫） 案例二：为什么要创造高收益？模拟发表与分享
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2016-08-30...查看详情>> 第一篇：管理角色与原则 第一章：管理角色与原则 一，管理的意义 二，管理者的角色与功能 1．承上启下 2．角色转变 3．职责与方法的转变 4．方法与想法转变 5．能力转变 6．心态转变 三，双方的期待 1．上司所期待的部属 2．下属所期待的上司 四，管理者应具备的基本态度 1．建立工作的的使命感 2．决心 3．改善意识 4．责任意识 5．效能意识 6．掌握原理原则 第二章：有效发挥组织效能 一，组织的形成 二，原则一～指挥系统的协调性 1.现代化组织的特性 2.现代化组织的内涵 3.现代化组织的目的 4.现代化组织的作法 三，原则二～职务的认知 1.意义 2.目的 3.作法 四，原则三～授权的运用 1．授权的意义 2．授权的好处 3．授权不足的原因 4．授权的层次 5．授权的步骤 第二篇：工作管理 第三章：计划与执行 一.科学管理的精神 1．科学化的管理 2．工作管理的循环-PDCA 二.计划力 1.计划 2.计划常见的误区 3.科学的步骤 三.执行力 1．缺乏执行力的因素（从工作管理角度分析） 2．状况共有 3．择人任事 第四章：控制与问题发现 一，控制的本质 二，控制方法—工作监督 1．工作监督的意义 2．工作跟进的方法 3．工作监督时应掌握的原则 三，控制的原则 1．控制的原则 2．控制过度与不足的影响 四,如何发现问题 1．从问题的内涵出发 2．克服发现问题的障碍 3．六到三问 4．强化问题意识 第三篇：人员管理 第五章：部属培育与指导 一，水涨船高 1.培育的重要性 2.为什么缺乏培育？ 二.OJT的影响 1.企业对人力训练的基本架构 2.上级如何协助员工成长 3.培训前应与员工谈些什么？ 三.掌握培育的要点 1.冰山理论 四.新进员工的引导 1.如何迎接新进人员 2.新员工最担心的三件事 3.新员工培训计划 五.工作指导的步骤 1.说给他听 2.做给他看 3.让他做做看 4.看他做得怎么样 5.鼓励一下 六.管理能力的培养 第六章：组织沟通技巧 一，沟通的渠道 1.沟通的意义 2.沟通的的渠道 3.运用要领 二，透过沟通可以（沟通功能） 三，建立无障碍的沟通环境 四，沟通时应掌握的原则与技巧 1.企业内沟通的准则 2.表达的三要素 3.表达的原则 五，有效倾听 1.听的层次 2.没有听的原因 3.倾听时应 4.有效倾听的三个R 5.有效的响应 第七章：掌握人性的激励 一，改善员工行为 1.激励本质 2.行为的产生 二，掌握员工需求 1.马斯洛需求层次理论 2.马斯洛理论在管理上的运用 3.需求不满时的征兆 三，激励时应注意的原则 四，赞美与责备 1.赞美的原则运用 2.责备时的注意事项 3.三明治责备法 五，启发员工的正确态度 1.态度的性质 2.态度的特点 3.如何启发正确态度的方法 第四篇：领导力的发挥 第八章：权变式的领导 一，从管理到领导 二，心与术 三，因情境而异的权变式领导 1.领导行为 2.领导作风 总结、Q&A1、现场回答学员提问
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2016-08-30...查看详情>> 《成长力量》课程纲要 前言: 各分支机构人力资本回报率的计算比较（提前完成，老师 现场做以比较） 一、心智篇-心智之神 通过心态、思维建立职场生存本能，奠定成长的基础，没有成长基础，就没有进取的可能 三匠之心 “泥瓦匠、木匠与铁匠” 杜绝中道 六要：止、定、静、安、虑、得 价值主张与判断 合众若水 融入团队、忍忍执着、大道无形、积蓄力量 情境意识 悟性、EQ与AQ 心中丘壑 目标意识、问题意识、大局意识、8020习惯 案例分享 二、角色篇-角色之形 辨识职场成长环境，认清从草根到卓越的连环、重叠、眼花缭乱的角色转变，大道无形，但角色有形。锤炼自己，横纵联合，打造职场微生态。 从隶属到主宰 完善自我，丰满羽翼，天降大任于斯人也 从服从到发挥 主动积极，方案提供者，问题解决者，进入圈子 自我认知 扬长避短，错位与越位，成为骨干 三向管理 向上管理、横向管理、向下管理 案例分享 三、能力篇-能力之道 Stakeholder的聚焦需求 三向合力：自我“引导-驱动-约束”的能力 关键五点行为转换能力 团队合作、关注客户、自我管理、建立归属、服从规则 三项能力 过程能力、专业能力、职位差异能力 “旁观”能力 以能力塑造绩效 四、合作篇-组织氛围之气 领导与执行 自我与No.1 Working map 与 Public force 七大权力与执行 团队与目标 团队合作 部门目标 文化与氛围 部门上进的绩效文化 部门正能量的组织氛围 健康的员工关系 一致与协同 模块流程 信息共享 角色分工及工作委托 五、行为篇-行为之法 自组织 自动自发、自始至终 自规划 工作计划、事业计划、职业发展规划 建立信赖 信任公式 自我管理 目标管理、心理管理、时间管理、信息管理 案例分享 六、岗位篇-岗位之术 OJT与非OJT岗位自我培育 三个匹配 人与岗位匹配：经营身体，完成工作 人与团队匹配：丰富内心，胜任工作 人与组织匹配：塑造灵魂，成就事业 岗位绩效 效果、效率、效能、无边界责任 适度越位 ，多角色关注 对标学习，成为引领 七、成就篇-成就之势 身形具备，道法术兼 洞见-洞察-锤炼-影响 正能量循环 案例分享
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2016-08-30...查看详情>> 一、心智篇-心智之神 通过心态、思维建立职场生存本能，奠定成长的基础，没有成长基础，就没有进取的可能 三匠之心 “泥瓦匠、木匠与铁匠” 杜绝中道 六要：止、定、静、安、虑、得 价值主张与判断 合众若水 融入团队、忍忍执着、大道无形、积蓄力量 情境意识 悟性、EQ与AQ 心中丘壑 目标意识、问题意识、大局意识、8020习惯、责任意识、新新人类的认识 性格色彩 红蓝黄绿四色性格与个性、性格在工作中的注意与应用 二、角色篇-角色之形 辨识职场成长环境，认清从草根到卓越的连环、重叠、眼花缭乱的角色转变，大道无形，但角色有形。锤炼自己，横纵联合，打造职场微生态。 从隶属到主宰 完善自我，丰满羽翼，天降大任于斯人也 从服从到发挥 主动积极，方案提供者，问题解决者，进入圈子 自我认知 扬长避短，错位与越位，成为骨干 多向沟通 沟通本质、沟通技巧、跨部门沟通、跨文化沟通、向上沟通、横向沟通、向下沟通 三、能力篇-能力之道 Stakeholder的聚焦需求 三向合力：自我“引导-驱动-约束”的能力 关键五点行为转换能力 团队合作、关注客户、自我管理、建立归属、服从规则 三项能力 过程能力、专业能力、职位差异能力 “旁观”能力 以能力塑造绩效 四、合作篇-组织氛围之气 领导与执行 自我与No.1 Working map 与 Public force 七大权力与执行 团队与目标 团队精神 目标设定 文化与氛围 部门上进的绩效文化 部门正能量的组织氛围 健康的员工关系 一致与协同 工作流程 命令、协调、计划、结果 信息共享 角色分工及工作委托 五、行为篇-行为之法 自组织 自动自发、自始至终 自规划 工作计划、事业计划、职业发展规划 建立信赖 信任公式 自我管理 目标管理、心理管理、时间管理、计划管理、信息管理 六、岗位篇-岗位之术 OJT与非OJT岗位自我培育 三个匹配 人与岗位匹配：经营身体，完成工作 人与团队匹配：丰富内心，胜任工作 人与组织匹配：塑造灵魂，成就事业 岗位绩效 效果、效率、效能、无边界责任 适度越位 ，多角色关注 对标学习，成为引领 七、成就篇-成就之势 身形具备，道法术兼 洞见-洞察-锤炼-影响 正能量循环
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2016-08-30...查看详情>> 道篇：知有法 第一部分、学习型组织一览 一、认识未来成功企业及管理变革的十大趋势 1.创新——未来管理的主旋律 2.知识——最重要的资源 3.“学习型组织”——未来成功企业的模式 4.快速的应变力——10倍时代的新需求 5.权力结构转换——变正金字塔为倒金字塔 6.弹性系统——跨功能、跨企业的团队 7.全球战略——下一世纪企业决战成败的关键 8.跨文化管理——管理文化的升华 9.四满意目标——顾客满意、员工满意、投资者满意、社会满意 10.“没有管理的管理”——管理的最高境界 二、认识了解学习型组织及其特性 1、什么是学习型组织 2、学习型组织的特性 2-1、是新的管理理论 2-2、是需要实践的管理理论 2-3、是提升企业智力的关键理论指导 三、学习型组织的内涵 1、善于不断学习——核心 2、不断变革——永恒主题 3、理勇于创新——灵魂 4、职业训练与员工成长提升文化——精髓 5、激发潜能——基点 6、信息系统——神经网络 7、提高绩效——成功标志 8、促进发展——最终目的 三、学习型组织六大要素 1、拥有终身学习的理论和机制 2、建有多元回馈和开放的学习系统 3、形成学习共享与互动的组织氛围 4、具有实现共同愿景的不断增长的学习力 5、工作学习化使成员活出生命意义 6、学习工作化使组织不断创新发展 四、学习型组织建设六大特点 1、精简 2、扁平化 3、有弹性 4、不断的自我改造 5、善于学习 6、自主管理 五、学习型组织领导的三角色 1、教练 2、设计师 3、传教士 六、学习型企业的效果 1、发动机 2、交换机 3、复印机 法篇：法后行 第二部分、如何让学习型组织落地 一、学习型组织建设落地的设计思路与方法 （一）确立学习型组织建设的模型 发现、发明、选择、执行、推广、反馈，到以知识管理为核心的独特模型 （二）开发“问题树” “问题树”梳理 1、绩效表现出的需求 2、能力表现出的需求 3、部门要求出的需求 4、领导指令性需求 5、战略发展规划出的需求 6、客户要求逼出的需求 7、岗位需求 “问题树”辨识 1、“伪需求”的辨识 2、“大小需求”的辨识 3、“长短需求”的辨识 4、“真假需求”的辨识 5、需求重要性的辨识 （三）落地思路“问题树” 开发思路梳理 1、样板启示：对照、借鉴、差异化启发思路 2、问题启示：认识问题、剖析问题、核心问题、解决思路 3、战略规划需求：业务匹配与规划 4、学习路径图的认真梳理 4-1、充分认识学习路径图 4-2、学习路径图的启发与运用 案例：“人才工厂”与学习型组织建设的探讨 学员现场案例：现场剖析 学习型组织建设方向、纲要、及Training Map 模式的导入 1、明确方向，满足中长发展需求 2、全员参与，阶段化纲要 3、不断修正与提升 4、Training Map 模式的导入 案例：老师自己案例 学员现场案例：现场剖析 （四）“SWOT问题树” 1、分析公司、部门学习型组织建设过程中的的SWOT 2、借鉴标杆企业/部门学习型组织建设过程中的SWOT 3、确定公司/部门/团队学习型组织建设过程中的“段位” 4、“四线一圈”与学习型组织建设的逻辑联系 （五）“逻辑问题树” 1、公司/部门/团队开发的基本原则 2、搭建一个清晰的逻辑框架 4、问题、信息、案例、经验、素材的收集与整理 5、定期评价与升级 术篇：术中施 第三部分、结合部门实际实施学习型组织建设 一、塑学习型组织建设的实施5大步 1、寻找起跑点 承诺：高层开始，逐层承诺 2、创建规划 2-1、组织 2-2、计划 2-3、评价 2-4、愿景 3、 创建基本要素 3-1、思考 3-2、战略 3-3、领导先行 3-4、文化配合 4、创建5大系统 4-1、学习系统 4-2、结构系统 4-3、业务系统 4-4、知识系统 4-5、技术应用系统 5、成果改善之旅 5-1、反思 5-2、纵向对比 5-3、全员阶段性分享 二、PBC模式与辅导制结合应用 （一）PBC模式的应用 1、什么是PBC模式 2、PBC模式的好处 3、PBC模式的应用要点 （二）辅导制的应用 1、领导重视：压力、权威、进度 2、学习方式：家书传递、集体学习、讨论会、头脑风暴等 3、个别辅导 4、以点带面：榜样案例推广 5、三教：身教、言教、“境教” 6、工具：杂志、早会、班会等 7、辅导效果管理 7-1、人人有变化的过程管理 7-2、打破部门壁垒 7-3、跨界系统思考（价值链） 7-4、从本我、到自我、到他我 7-5、提升“逆商” 7-6、心灵家园
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2016-08-30...查看详情>> 引言： 再好的制度或方案，如果不能执行下去，它就等于零；执行的不到位，还是等于零！ 从“执行力三要素”看如何将绩效管理执行下去并执行到位？ 第一部分企业在实施绩效管理体系过程中普遍遇到的问题 1、员工的普遍抵触 2、各级管理者都认为绩效管理很重要，但在推行过程中的阻碍往往又来自各级管理者 3、公司管理层的支持激情和力度减弱 4、职能部门和带有职能性质工作岗位的考核指标不好确定 5、各个部门的绩效考核成绩都很好，但公司整体的绩效并不好 6、过度重视财务指标的考核 7、考核指标的确定过程很不科学，带有极大的强制性 8、考核指标、标准和过程对员工保密 9、员工考核指操作性不强，评价的客观性不够 10、季末或年末的时候才感觉到了绩效管理 11、考核者和被考核者都只关注绩效考核结果 12、任务越困难，做的越多，出错越多，评价越低 13、经常出现“轮流坐庄”的现象 14、考核者评价松紧程度不一样，导致各部门评价结果不平衡 15、绩效考核的结果差不多，不能有效地分出等级 16、不知为何，也不知如何进行绩效面谈与反馈 17、考核与其他人力资源手段结合不紧密,而且考核结果的好与坏对个人的影响不大 18、…… 第二部分如何让绩效管理的理念真正深入人心 1、绩效管理是为了扣钱吗？是为了发奖金吗？是为了落实公司的目标吗？企业推行绩效管理到底为了什么…… 2、推行绩效管理是企业发展的需要 3、各级管理者和员工是如何看待绩效管理工作的 4、如何转变各级管理者对待绩效管理工作的态度 5、如何转变员工对待绩效管理工作的态度 6、特殊部门的绩效管理 第三部分如何为绩效管理工作建立系统的制度规则 1、建立什么样的绩效管理组织体系更利于推动绩效管理工作？ 2、一级考核一级可行吗？到底应该如何设计绩效考核主体？ 3、年度？半年度？季度？月度？绩效考核周期应该如何设计？ 4、如何设计部门以及各类人员的绩效管理流程？ 5、绩效考核等级应该分多少级合适？如何进行强制比例控制设计？人数少的部门怎么设计控制规则？ 6、绩效考核结果应用如何设计更利于激励大多数员工？ 7、绩效面谈就是填表格吗？绩效面谈到底为了什么？如何进行绩效面谈？ 8、考核不公平怎么办？建立什么样的绩效考核申诉机制会更具有操作性？ 第四部分如何建立绩效考核指标体系 1、什么样的绩效考核指标是合格的 2、如何为不同的绩效考核指标编制可操作的衡量方法和标准 3、绩效考核方法介绍 1)综合平衡记分卡 2)KPI 3)标杆基准法 4)360度 5)强制分配与末位淘汰法 4、建立绩效考核指标体系的前提条件 5、部门绩效考核指标编制问题 6、部门绩效考核量表编制案例 1)销售部门绩效考核指标设计举例 2)采购部门绩效考核指标设计举例 3)生产部门绩效考核指标设计举例 4)技术部部门绩效考核指标设计举例 5)职能管理部门绩效考核指标设计 6)支撑部门绩效考核指标设计 7、个人绩效考核指标编制问题 8、个人绩效考核量表编制案例 1)总经理绩效考核指标设计举例 2)副总经理绩效考核指标设计举例 3)部门负责人绩效考核指标设计举例 4)部门副职考核指标设计举例 5)主管的考核指标设计举例 6)班组长的考核指标设计举例 7)工人考核指标设计举例 8)职能员工考核指标设计举例 9、学员现场演练，针对学员编制的考核量表进行现场点评与辅导 第五部分绩效管理成功实施的关键要点 1、绩效管理不能完全摸着石头过河，需要建立相对完善的绩效管理体系 2、到位的宣传工作，保证各层次人员充分的学习和研讨 3、提升绩效管理牵头部门人员的技术支持能力 4、各级管理者掌握必要的绩效管理技能 5、将绩效管理工作本身纳入绩效管理 6、维持“一把手”对绩效管理体系实施的热情 7、及时解决绩效管理实施中出现的问题，尽量消除其不利影响 8、坚持、改进、再坚持、再改进…… 第六部分现场交流 1、学员提出绩效管理体系实施中的问题 2、针对学员提出的问题，进行现场解答 第七部分绩效制度设计辅导（2~4小时） 提供绩效管理制度模板，并与公司管理层探讨适合公司的绩效管理模式和机制，并与绩效管理牵头部门进行细节交流，指导绩效管理牵头部门修订、完善绩效管理制度 第八部分绩效指标设计辅导（2~4小时，或适当延长） 选取3个典型部门，与部门负责人、主管领导、绩效管理牵头部门负责人共同探讨部门绩效考核指标 指导部门根据模板组织编制部门内部员工绩效考核评价表 提供一整套适合客户行业的绩效管理制度与绩效考核评价表，作为客户后续绩效管理体系建设和完善的参考
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2016-08-30...查看详情>> 第一单元：沟通的基本概念 一、什么是沟通 ？ 沟通的概念 / 沟通目的 / 沟通的过程模式/沟通中的漏斗效应 二、常见的沟通障碍 非语言沟通不匹配/成见和假设/约哈里窗口/其他因素 第二单元：培养良好的沟通心态 一、沟通不仅仅是技巧 1、沟通是心与心的交流 2、沟通是价值观的对话 3、“自我是沟通的根源” 二、“四心”“二意”是沟通的基石 1、把自己当成别人-把别人当成自己-把别人当成别人-把自己当成自己 2、诚意与善意 第三单元：营造良好的沟通氛围 1、沟通的先决条件是气氛和谐 2、EQ是良好沟通的基础 3、情绪管理是最佳对策 4、赞美的作用 5、身体语言的运用 6、以匹配的坦诚营造安全的氛围 第四单元：培养良好的倾听技巧 1、“听”的四种自发反应 2、“听”的五个层次 3、同理心应用 4、同理心两个区别 5、同理心倾听使用情景 6、倾听六要素 7、有效倾听的原则 8、倾听中的其他事项 第五单元：培养良好的表达技巧 1、表达技巧-听着决定一切 2、语言表达规则 3、异议表达 4、语言表达及的基本结构-三段论 5、如何消除抗拒 6、如何批评 7、常用沟通表达步骤 8、说话的温度 第六单元：培养良好的询问技巧 1、开放性问题与封闭性问题 2、不利于手机信息的问题 第七单元：处理冲突达成一致 1、面对冲突的沟通模型 2、处理冲突达成一致的流程 第八单元：沟通情景应用 1、与上级沟通-培养与上级的关系 2、与同级沟通-与同级达成共识的步骤 3、与下级沟通-与下级沟通的关键要素 4、与下级反馈-问题沟通四步骤 第九单元：关于沟通 1、什么是理想的沟通境界 2、雷鲍夫罚则 3、微笑与礼让 4、沟通第一是态度，第二是技巧，第三才是艺术 5、沟通的目的很明确，大家自己思考 课程需要用具 会议室适当大一些，课桌一张 / 两个无线麦克风，音响很好 投影仪及幕布一套 / 白板一个、白板笔两只、板檫一个 学员胸牌每人一个，写上姓名 / 学员名单及基本资料详细一份
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2016-08-30...查看详情>> 第一单元：总论篇 为什么要开会？-----会议目的 会议不足引发的管理问题 会议过度引发的管理问题 会议的成本与收益 实际案例解读：王副总的苦恼 开什么样的会？——会议类型 汇报会 总结会 探讨会 布置会 培训会 动员会 实际案例解读：失败的总裁办公会议 谁参与会议？——会议人员 会议主持人选定 会议参与人员选定 会议配合人员选定 实际案例解读：光洋轴承的周会效率为何低下？ 第二单元：会前篇 会议要素 内容如何确定？ 人员如何确定？ 时间如何确定？ 地点如何确定？ 会议准备 会议资料准备 会议设备准备 会议议程 会议主题 会议分工 会议程度 会前沟通 会前沟通的原则 会前沟通的方法 会前沟通的注意事项 第三单元：会中篇 会议原则 实际案例解读：毫无结果的营销会议 罗勃特议事规则 头脑风暴法 信息差异理论 会议决策 实际案例解读：会议的冲突如何产生？ 领导决策法 群体决策法 多数决策法 全体决策法 会议主持 主持人的责任 主持人的技巧 会议阶段的把控 意外事件的处理 会议纪律 实际案例解读：为何会议纪律松驰？ 标杆效应理论 会议纪律与人力资源的关系 会议纪律与绩效考核的关系 案例分享：柳传志如何开会？ 第四单元：会后篇 会议收尾 适时原则 提前原则 滞后处理 会议纪录 纪录格式 纪录内容 纪录修改 纪录保存 会后跟踪 会议评价 会后沟通 会后行动 会后执行 会议改进 案例分享：美国历史上最长最有效的的会议：费城会议 第五单元：会议沟通篇 会议确定 会议开不开？ 会议怎么开？ 会议范围：主题、人员 会议筹备 会前沟通 通知：时间、范围、记录、备忘 主题告知，及文件送达 确认环节 领导告知环节 会中沟通 会议即沟通 沟通的语言艺术 沟通的肢体语言 会议中的冲突 问题冲突 方案冲突 指标冲突 现场翻版 会议角色沟通 领导参会的角色艺术 一般人员参会的角色艺术 参会的表达艺术 会议组织人员的现场控场艺术 第六单元：色彩性格与会议篇 ”红、蓝绿、黄”四色性格的特点 性格色彩与过当 性格组合的参考 各色性格在会议中的注意
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