查看详情>> 靠“王老吉=去火的饮料”的品牌联想，王老吉市场销量一路飙红。 即品牌要让消费者快速地联想起产品，如提到IBM，马上想到电脑;提到嘉陵，想起摩托车。 当一个品牌成为某一类品类的代名词，消费者一提到品类就能联想到某个品牌，而提到某个品牌就马上能联想到品类。消费者心智中，提及某个品类联想到的第一个品牌，往往是心中最熟悉、最可信赖、最权威的品牌，这个品牌被消费者列入候选品牌前列的机会就会很高。喜之郎品牌除了电视广告塑造了温馨、活泼的形象外，主要就是靠“喜之郎=果冻布丁”的品牌联想而雄居果冻行业第一的霸主地位;而靠“王老吉=去火的饮料”的品牌联想，王老吉市场销量一路飙红。对于新兴的行业，率先占位“品牌=品类”的联想其实比占位核心价值还重要。因为，在竞争初期，消费者在购买某个品类的产品时，能被联想到就意味着胜利，品牌核心价值的输出完全可以是竞争升级后的事情。 喜之郎延伸到奶茶的时候，就很难竞争得过香飘飘，因为“香飘飘=奶茶”。 当然，品牌成为某一类品类的代名词后，会成为品牌扩张和延伸的障碍，特别是延伸的新产品领域有品类的代名词品牌存在时，比如喜之郎延伸到奶茶的时候，就很难竞争得过香飘飘，因为“香飘飘=奶茶”。所以，品牌在成为某一品类代名词的同时，还要把品牌塑造成能通用于多种产品的利益点或者某种情感、价值观、审美情趣的代表，使这种价值能有效促进延伸产品的营销。另外，毕竟像喜之郎这样的品牌，与某一品类的联系太紧密，消费者很难把品牌与延伸产品产生联系，可以用副品牌来弥补这一缺陷。如喜之郎在奶茶市场发展一个副品牌，那么突破香飘飘在奶茶市场的品类占位优势的可能性就会加大。 品牌旗下产品多元化时，要尽量能联想到主要赢利产品。如提到娃哈哈时，想到纯净水、果奶、非常可乐，而想到八宝粥的可能会少些，想到娃哈哈平安感冒液、娃哈哈关帝酒的就更少了。品牌旗下产品品种特别多的，就应引导消费者往产品大类联想，如海尔应引导消费者形成海尔生产各种优质电器的联想，科龙只需要让人联想到产品的具体类别，如空调、冰箱。 有必要提醒的是，从产品联想到品牌，比由品牌联想到产品的类别更重要。从手机、MP3、电脑联想到三星，要比从三星联想到手机、MP3、电脑来的更有价值。

查看详情>> 好当家海洋食品——只投苗，不投饵! 产品特色体现独特性与优势，能给消费者优于竞争者的利益与帮助。品牌的产品特点识别，能令消费者对品牌产生信任与喜爱。肯德基“炸鸡五分钟内没有卖掉就丢弃以保证食品的新鲜”、飘影“去屑不伤发”、金娃果冻的“优质营养、天然健康”等无不从产品特色角度建立起品牌识别。当品牌能挖掘出非常有记忆点且极其吻合消费者关注点的识别，能低成本并快速地获得消费者的认同，如:好当家“内外销同品质”、“只投苗不投饵的海洋牧场”;香格里拉葡萄酒“世界最纯净的葡萄产地——与只能在极其纯净环境下存活的长松萝共成长”;农夫果园“喝完后还闻得到味道的番茄汁”。 不过，强调产品属性与特色的品牌识别有时只适用于品牌产品线较单一的情形，如潘婷只有洗发、美发产品、碧浪只有洗衣粉。品牌有延伸打算或品牌麾下产品众多的时候，就不宜突出具体产品属性。如果产品属性成了品牌识别的最重要部分，那就会使品牌的延伸力大打折扣。 三、品牌的产品品质识别 任何一个品牌被消费者认同的最基本条件是“品质”，因此建立品质识别应是基础工作，是品牌走向市场、争雄市场的准入证。捷达虽然外形设计已经落后时代，但以卓越的品质、耐用性占据了广州、深圳出租车市场90％的份额;IBM手提电脑虽然价格不菲，但在收入水平较低的中国以其优异的整机性能和可靠性市场占有率稳居第一。 品质识别的规划可以从以下角度展开： 1)产品特色：上文也阐述过，产品特色体现的独特性与优势是塑造良好品质的利器，能增进目标消费者购买的机率。如旁氏海藻洗颜泥宣传其特含天然海藻泥，能有效洗净肌肤多余的油脂，释放出蕴含于海藻泥中的天然矿物质，帮助唤醒肌肤活力等特色; 2)漂亮/新颖高档的外观：精细高档的外观可为其品质加分，如目前手机的工业设计，汽车内饰与细节的精益求精; 3)可信赖度：通过塑造品牌的可信赖度，取得了目标消费者对品牌的信任，自然会对品质热爱有嘉; 4)耐用性：如AO史密斯热水器“用了一个世纪”，节能灯保证使用10000小时以上，如果每天照明4个小时，可以连续使用7年，突出耐用诉求，提升自身品质感。 5)服务品质：移动10086及全球通VIP客户的良好服务体系，塑造其优秀的品质形象。 在为某个具体品牌规划品质识别时，可以根据行业的属性、消费者的购买驱动力、竞争品牌的表现，选择上述重要的角度发掘最具区隔性和感染力的品牌识别，如：家电的耐用性、高档汽车内饰和细节的精益求精，手机的外观和由此衍生出的气质、房产设计和物业服务的人性化细节，这些都是非常吻合各自品牌所在行业消费者购买关注点的品牌识别。 四、品牌的产品用途识别 品牌成功地与产品用途、使用价值联系起来，能让消费者需要这种产品时率先想到这个品牌，使品牌被选中的机率增加。宝马X5的越野用途，给高收入者明确的心理暗示，有了一台高档商务车和房车后，应该再拥有一台X5让自己的心灵去郊外放松;帕尔克提示专治重感冒，能让消费者在感冒久治不愈或症状严重时想到帕尔克;多普达强大的商务功能增加了商务繁忙人士锁定购买的几率。 品牌的产品用途识别能增加新的市场机会。当原来的目标市场已经成熟并且市场容量很难扩大的情况下，通过品牌传播开发一种新的用途是提高销售的良策。雀巢近几年的广告不断提示工作场合喝咖啡，会让上班族在口渴、疲倦时想到雀巢，在咖啡馆和家庭咖啡市场饱和的前提下开辟了新市场;麒麟午后红茶，引导消费者在午后喝红茶，增加了新的细分市场机会，而且赋予了品牌贵族气质。 五、地域与国家识别 一个地域与国家的自然环境资源、发展历史、文化造就了在某些产品领域的特别优势，如顺德是家电王国、瑞士手表与军用刀、法国红酒与香水、时装、德国的名车…… 善用被消费者认同的地域联想，可节省大量宣传成本。不少企业在妙用“地域与国家”的联想策略，其实许多国人十分喜欢的法国服饰品牌是中国人近几年在法国刚注册的;不少温州服饰品牌都以上海品牌的面目公开亮相;东洋之花的生产大本营原在南通却宣传自己是珠海企业，因为化妆品的作用是塑造美貌，品牌联想中应有“温馨、柔美、细腻”等特质，风光旖旎、空气纯净的珠海的地域联想与此颇为神似……

查看详情>> 当众多的中国企业孜孜以求于通过大量的制度、繁杂的流程、严密的监控等名曰“精细化管理”来提升效率和业绩的时候，翁总理顾问的六和集团以另类方式成功了。 六和建立起了“上下同欲、将士用命”的企业文化，这在中国企业是十分罕见的。中国企业都陶醉于计划、控制、监督等管理手段，不厌其烦地去细化各种规章制度、流程，同时对员工进行细化检查、监督、批评、奖罚的时候，其实这些工具和方法看是理性的，但已经与人性渐行渐远，与结果背道而驰。 用检查、监督、批评、奖罚只能在表面上管住员工，而且很多工作压根无法用监督和考核的方式解决，我们能对一个主管或者企划人员的企划方案和工作计划好就奖励100元，不好就罚100元吗？我们能对一个刚参加工作的大学生低级错误不断就动不动训斥和辞退吗？我们能对一个员工出勤合格但敬业精神不佳、工作不用心的员工进行处分吗？任何一个公司的制度和岗位职责都不可能穷极无限地假设到所有可能，制度和岗位职责界定无法做到无缝覆盖，对制度和职责空白的工作没人负责，我们又该去检查是谁的责任。所以，一味依赖管理的手段，顶多管出“出工不出活”的结果。 我们要超越工具理性，创建回归人性的本质的文化。其实，企业文化的本质不是有动人的口号、漂亮的手册，而是企业价值观本身就切实地吻合员工人性深处的需求，并且在企业的薪资、福利、员工能力培养与提升等政策中予以体现，使员工的人性需求得到满足。有了这个基础，企业提倡的文化才能真正被员工由衷地认同并自觉地作为行动指南。否则，所有的文化都是口头文化与伪文化，企业私底下实际盛行的潜文化与公司倡导的文化格格不入。而当员工的人性需求得到满足以后，“不待扬鞭自奋蹄”，员工的能动性、主动性、激情以及创造性得到了最大的限度的激发。 有了兼顾员工人性本质需求的优秀文化和价值观（精神文化）后，具体的制度与政策（制度文化）则更需要忠实体现价值观，其中最主要的是企业和团队效益与员工的挂钩，六和就是通过企业效益好转一下子给员工大幅加薪，奖励与业绩紧密捆绑，让员工时时刻刻感觉到是在为自己工作；其次，好的文化还强调员工在公司工作获得的心情价值，即让员工的心情是舒畅的，所以要多些对员工的信任和表扬，六和较少设置相互监督、相互制约的部门，非常强调相互间的协同补位，同时同事之间的关系都相当融洽。“没有人盯人，人防人的气氛，大家在一起就是来做事。”这不仅激发了人的潜能和主动性，更重要的是监督的成本降低了；再次，必须通过愿景、使命和成就激励，让员工适度地超越功利和斤斤计较，通过职业发展计划和加大培训力度让员工不断成长，挑战更高难度的工作或者及时晋升，获得成长感与成就感。当真的做到“上下同欲、将士用命”的时候，企业文化的教育、导向、激励、约束功能就可以代替制度与流程的很多功能，很多的检查、监督工作就显得多余了。 其实，中国人的人性也决定了中国企业不能象老外那样以规范和制度化管理为主（尽管应该引入一定的制度与规范）。早在2000多年，孔子就非常深刻地认知到管中国人要管心，因为中国文化浸淫的中国人本来就是定量思维差，行事方式非常随意、散慢的。管得太多，一定会让被管理者觉得太繁琐，考核得太细一定会发现员工的很多不足而优点恰恰被忽视了。这就是KPI平衡计分表等工具在中国企业中的具体实践屡屡失败的根本原因。笔者辅导一家企业导入企业文化，发现之前他们实施了KPI平衡计分表进行考核，但发现员工的快乐感与积极性比以外还差了很多。因为，他们按照完美的标准，设计了很多指标，对员工管到头，管到脚，结果每次考核都发现一大堆缺点，心情和信心受到打击，原来上下级之间信任、欣赏的和谐关系遭到破坏；更重要的是中国人量化思维和准确量化判断的能力较差，考核中的很多扣分、加分的依据不客观，结果导致员工对考核抱怨很多，原先的激情和主动性严重受挫。我们采用了砍掉70％的考核指标，只保留重要且易于量化的指标与奖励挂钩，绝大部分指标不进行计分，只是在绩效沟通时对员工在这些指标上的不足和优秀之处进行批评和表扬。同时，导入以人性关怀为主导的责任文化，不到三个月，员工的激情和工作主动性获得了里程碑式提升。我们要超越工具理性，创建回归人性的本质的文化。中国企业，抛弃冷冰冰的管理工具，用你的真诚去温暖员工的心，用你的大气分享让员工主动跑起来。

查看详情>> 娃哈哈的问题具有标杆意义，中国大部分企业在起家初期，品牌只要有知名度，并快速实现品类占位，就能胜出。经验主义和路径依赖，让娃哈哈等很多大中型企业在做大后仍然沿袭品牌早期的打法“明星+富有记忆点的广告语+卫视联播”，巨额的营销和广告费仍然只是再提升一点点知名度，继续混个脸熟，没有在更高水准的品牌战略统帅下升级为深度品牌。但企业做大后，竞争格局已经发生了质变，就必须构建品牌联想（品牌核心价值、个性、联想）、品牌忠诚度、品牌溢价能力等这些深层品牌资产。如果不培育深度品牌资产，品牌一定没有未来。（本段为娃哈哈遭遇史上第一次销售下降的深层原因一的核心观点） 翁宰相把娃哈哈此前的成功概括为“品牌延伸做大单一品牌+联销体+超大规模成本优势”。娃哈哈的品牌延伸当年几乎被所有专家否定，成为只会在书屋穷经皓首的教授博导们批评的靶子，翁宰相的《娃哈哈不拘一格打品牌——娃哈哈的理性批判延伸》在中国经营报发表后，止住了机械思维和定位原教旨主义的批判声。 然而，任何战略的成功都是基于一定的前提条件，早先娃哈哈的品牌延伸是正确的，那是因为在财务实力一般、单一品牌还未成为大品牌的时候，企业应该倾尽一切资源培育一个大品牌。 从本质上讲，品牌延伸是个性与财务实力之间的妥协，品牌的第一属性是个性，为了彰显个性，理想状态下每个新产品都应该发展一个新品牌，但没有一个企业有这样的财务实力，连宝洁和联合利华都在压缩品牌数量。所以，基于财务实力和投入产出比的综合考虑，在品牌定位于新品的属性兼容的前提下，企业会进行品牌延伸。 但随着企业实力财务实力的提升，新产品和老产品之间的关联度越来越低，新品品类的属性及顾客购买新品的驱动力与品牌定位不一致，再进行品牌延伸就很难推动新品。 大中型企业初期扩张，要尽可能通过品牌延伸来推新品。因为初期，新品往往与老产品的门类接近，关联度高，品牌联想兼容新产品，品牌延伸能较快较好地拉动新产品。 但进一步扩张后，产品越来越多，新产品门类与老产品越来越远，品牌延伸就会力不从心，因为： 第一， 因为母品牌的既有品牌联想和资产往往无法包容新产品。 第二，母品牌只能传递不同产品共性的价值和联想，如品质卓越，品质信赖，如温馨、浪漫等情感价值，无法彰显新产品的个性。 第三，新产品领域有往往有强势的专业品牌，如喜之郎延伸到奶茶，香飘飘这个专业品牌已经占位了顾客心智。 第四，每一个品牌能进入顾客心智的产品数量是有限的。母品牌不可避免地与早期产品关联更紧密，如雀巢就会和咖啡、奶粉关联很紧密，和矿泉水、冰淇淋、调味品等关联较松散，产品多了以后，在提及新产品时，品牌就很难进入顾客心智的前列。这就意味着，如果单纯地品牌延伸来推新品，新品很难进入行业前三。· 可见，是品牌延伸还是发展多品牌，由很多变量决定，主要是在品牌个性和财务实力之间、新品的购买驱动力与品牌定位的一致性这三大要素之间进行均衡。 但我们也很难要求一个企业家有品牌战略的专业深度，宗总个人素质再高，他也忙不过来啊。 此外，品牌延伸的主要出发点是为了节约成本，但企业有足够实力后，如推一个战略新品，营销和广告预算超过2亿，足以推成功一个新品牌了。就应该适时推出新品牌形成多品牌的格局，因为多品牌更能彰显不同产品的个性。 也就是说，以娃哈哈的实力，娃哈哈的格瓦斯面对秋林等专业品牌，正确的战略选项是推新品牌，面对红牛的显著个性和强势，启力没有必要用娃哈哈来背书，茶饮料要有突破，必须发展新品牌。从长远看，娃哈哈需要对产品线进行归类，形成品类品牌，彰显个性，并科学规划娃哈哈和子品牌之间的架构关系。

查看详情>> 一、为中国食品业的前途，转！《大中型食品企业跨越式扩张战略思考》众筹 中国绝大多数大中型食品企业遇到了扩张的天花板，企业原有的从0做到几亿的方法体系对此束手无策，经验主义更是无法引领大中型食品企业升级，唯有洞察本质的颠覆创新。 二、《大中型食品企业跨越式扩张战略思考》众筹 直面中国大中型食品企业的痛点 新品不抓眼球，缺乏突破性价值创新，增长乏力 营销费用与品牌创建成本总是居高不下； 广告与促销一停，销量就马上下滑 广告投入只是短暂提升销售，未能进入品牌资产的储蓄罐 只能在低端市场占有一席之地 母品牌只是肤浅的响牌，无法带动新产品营销 品牌架构不科学，要不未充分利用母品牌资产，要不子品牌彰显个性不足 战略规划高度不足且执行的意志力低下 三、看看翁宰相为大中型食品企业开出的方子： 从肤浅的响牌升级为深度品牌 掌握最高水平的品牌延伸技巧 大中型食品企业的新品创新战略 品牌架构的科学运用1——品牌延伸还是多品牌 品牌架构的科学运用2——母子品牌的智慧 新品扩张中的副品牌运用艺术 破解大中型食品企业战略成熟度低的难题 招招见效的食品业新品动销实战攻略 食品品牌的软肋与破解之道