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• 角色之魅——企业高管角色定位课程

  2015-06-30...
  查看详情>> 第一单元 管理者定位 ——从委托-代理的角度 一、为什么会有企业？为什么会有管理者？ 科斯问题 案例1：可口可乐、顺丰速递的成长 二、委托-代理关系 从组织图谈起 专题1：谁是委托人？ 专题2：谁是代理人？ 三、委托人与代理人之间的三个不对称 1、目标不对称 案例2：雅虎、汇源 2、责任不对称 案例3：“临时工”现象、渤海湾漏油事件 3、信息不对称 代理人的问题 委托人的问题 四、委托-代理理论 1、委托-代理均衡的两个条件 参与约束 激励相容 2、委托-代理的几个模型 3、不完备合同 五、管理者的角色定位 1、作为代理人的管理者（下级） 2、作为委托人的管理者（上级） 第二单元 管理者（代理人）的角色定位 一、管理者（代理人）的职业准则 四项基本职业准则 二、角色错位1——“民意代表” 1、什么是“民意代表”的错位？ 专题3：“民意”与“上意”发生冲突时，怎么处理？ 2、谁能代表“民意”？ 3、改进方法——如何避免“民意代表”的错位 三、角色错位2——向上错位 1、向上错位表现1：替委托人操心 案例4：“万言书”事件 2、向上错位表现2：替委托人做决定 专题4：管理者是正确地做事，还是做正确的事？ 3、改进方法——委托人错了怎么办 四、角色错位3——“领主”错位 1、“领主”错位1：善意的 2、“领主”错位2：无意的 3、“领主”错位3：有意的 4、内部人控制 青木昌彦的研究 案例5：张裕改制 5、内部人控制——反控制 五、角色错位4——自然人 1、职务行为与个人行为 2、自然人错位的种种表现 3、改进方法 专题5：如何处理人际沟通与组织沟通之间的关系？ 第三单元 管理者（委托人）的角色定位——四种错位分析 一、管理者（委托人）的角色定位 基本职业准则 二、角色错位1：“主子”（官） 专题6：为什么代理人听命于你？ 1、委托-代理的契约涵义 2、错位成“主子”（官）的种种表现 3、权力分析 权力的三个特性 4、影响力与不完全契约 5、权力与影响力的对比分析 演练：给领导画像 6、权力的戒律 7、建立影响力 三、角色错位2：个性化 1、规则与约束 2、个性化错位的种种表现 3、组织化、制度化、职业化 4、专题6：可信承诺 5、专题7：领导就是要让人猜不透？ 四、角色错位3：向下错位 1、向下错位的种种表现 2、向下错位分析 发展阶段 领导方式 代理人成长状况 3、改进方法1：角色回归 4、改进方法2：授权 5、改进方法3：提升领导力 案例6：一个来自基层的请示 五、角色错位4：老好人（好好先生） 1、老好人（好好先生）的表现 2、老好人（好好先生）造成的问题 3、改进1：角色认知 案例7：CEO的角色（杰克.韦尔奇） 4、改进2：处理好职务与人际之间的关系 专题8：如何理解“职业距离”？ 5、改进3：授权赋能 古彦云：手中无米，唤鸡鸡不来；今彦云：参谋不带长。。。 6、改进4：激励相容 激励不相容诸现象： 专题9：激励不相容——民主评议 专题10：激励不相容——推诿现象分析 激励相容——强化理论 7、改进5：霹雳手段——惩戒代理人的方法 火炉原理 专题11：惩戒有什么高招？ 第四单元 管理者（委托人）的角色定位——管理团队（“班子”）问题 一、角色重叠问题 1、角色重叠1：家族企业 案例8：反目为仇的弟兄 2、角色重叠2：国有企业 专题12：“主人翁精神”在今天 3、角色重叠3：合伙企业 4、改进1：区分委托人与代理人的角色 5、改进2：制度与组织设计 二、副职问题 1、副职难当？ 2、副职的角色  3、作为代理人的副职 演练：正职-副职对话会 分工，还是分权？ 4、作为委托人的副职 三、多头领导问题 1、多头领导的5种情况 2、改进1：组织设计 3、改进2：领导方式 4、专题13：项目管理中的多头领导 “矩阵式管理”分析 监督、约束与激励 5、专题14：越级问题 案例9：一个越级引发的冲突 向下越级及改进 向上越级及改进 第五单元 委托人之争 一、委托人缺位问题 1、谁是委托人1——基于国有企业的争论 2、谁是委托人2——基于“集体领导”的争论 3、谁是委托人3——基于民营企业的争论 案例10：雷士照明控制权之争 4、公司治理结构 二、委托人之争1——利益相关者与利益攸关者 1、利益相关者理论 案例11：默克公司、壳牌石油公司 案例12：阿里巴巴的理念 2、利益攸关者 案例13：张维迎引发的争论 3、谁来担任委托人？ 三、委托人之争2——物质资本与人力资本 1、谁说了算——基于物质资本的角度 2、谁说了算——基于人力资本的角度 3、资本与知识的对话 案例14：谷歌公司 案例15：“对赌协议” 4、安排模型 专题15：如何看待资本与知识的争论？ 四、委托人之争3——资本方与劳动者 1、股东至上——曼彻斯特资本主义 案例16：美式公司治理 2、劳资合作——莱茵资本主义 案例17：德国的市场社会主义 3、沉默的雇员 五、契约与人情——管理者角色的中国问题 1、冷冰冰的契约？ 2、人性化管理的诱惑 案例18：中式人性化管理 案例19：西式人性化管理 3、制度与人情之争 专题16：如何看待和处理契约与人情的关系？ 4、契约精神，适合中国吗 代理模型 结束语
• 卓越的中层管理

  2015-06-30...
  查看详情>> 课程Ⅰ：中层的自我管理（2天） 本课程由三个模块组成：角色管理、时间管理、组织沟通 模块一：角色管理 1、委托——代理理论 2、定位一：作为下属的中层 角色定位：职务代理人 基本职业准则（信托责任） 常见的角色错位分析： 错位一：民意代表 专题：“民意”与“上意”发生冲突时，中层怎么办？ 错位二：领主 三种“领主”现象分析 错位三：向上错位 向上错位的两种表现 专题讨论：老板错了，中层怎么办？ 错位四：自然人 专题讨论：中层身上可能有哪些“自然人”的错位现象？ 3、定位二：作为上司的中层 案例分析一：女秘书PK跨国公司老总 角色定位：管理者和领导者 中层常见的角色错位： 错位一：官 专题分析：中层有哪些官僚习气？ 错位二：向下错位 案例分析：总机问题 中层向下错位有哪些表现？ 专题讨论：中层如何处理如何管理与业务的关系？ 改进的方法 错位三：“老好人” 中层“老好人”种种表现 如何避免“老好人”现象 错位四：个性化管理 4、定位三：同级之间的中层 角色定位：内部客户和绩效伙伴 内部供应链分析 中层的本位主义分析及问题解决 模块二：时间管理 1、中层时间管理的特点 2、中层时间管理的七个领域 3、四象限原理及应用 ? 专题分析：中层如何处理“身不由己”？ 方法一：处理轻重缓急 方法二：处理来自下属的干扰 方法三：会见管理 要点一：约定时间 要点二：约定时限 要点三：事先界定目标 要点四：约定“窗口”时间 模块三：组织沟通 1、为什么沟而不通 2、沟通的三个环节 环节一：表达 如何表达？ 表达什么？ 向谁表达？ 环节二：倾听 为什么说“沟通是倾听的艺术” 改善倾听的要点 环节三：反馈 问题一：不反馈 问题二：将表达或发表意见当成反馈 问题三：消极反馈 3、组织沟通与人际沟通 什么是人际沟通？ 专题分析：“小道消息”从何而来？ 什么是组织沟通？ 组织沟通的两个特点 组织沟通的原则 如何处理人际沟通与组织沟通的关系 案例分析：购买低值易耗品 组织沟通通道分析与改进研究 4、中层如何与高层沟通 与高层沟通的障碍 改进要点： 专题讨论：上司“越级指挥”怎么办？ ? 同级之间如何沟通？ 专题分析：中层互不买账的时候…… 5、中层如何与下属沟通 与下属沟通的障碍 改进要点 沟通的游戏规则分析 专题分析：下属们听不进去时？ 课程Ⅱ：中层的绩效管理（2天） 中层不是简单的配合职能部门进行绩效考核，而是通过绩效计划、执行、评估、改善，实现组织绩 效的提升和目标的达成。 模块一：中层在绩效管理中常见的问题 1、中层在绩效管理中常见的问题 问题一：绩效考核是职能部门的事情 问题二：绩效管理就是打分 问题三：上面变来变去，不怪我 问题四：考核与工作“两张皮” 问题五：人情分 2、解决思路 思路一：回到原点——为什么要搞？ 思路二：落实责任人——谁来搞？ 思路三：描绘路线图——怎么搞？ 3、为什么要搞绩效管理 绩效是什么？ 绩效管理的目的 几种“两张皮”现象 现象一：组织目标与绩效管理“两张皮” 现象二：考核表与工作要求“两张皮” 现象三：考核与工作表现“两张皮” 现象四：人事决策与绩效“两张皮” 4、谁来搞绩效管理——责任分析 绩效管理的角色分析 下属的角色 上属的角色 职能部门的角色 其他当事人的角色 中层的角色和责任 角色一：标准设定者 角色二：解释者 角色三：教练和顾问 角色四：绩效伙伴 角色五：评估者 误区分析：考核是人力资源部门的事 5、如何搞——绩效循环 步骤Ⅰ：绩效计划 步骤Ⅱ：绩效执行 步骤Ⅲ：绩效考核（评估） 步骤Ⅳ：结果应用 模块二：绩效计划 1、绩效计划的三原则 组织目标 岗位特征 关键绩效 2、KPI的应用 KPI从何而来 中层在KPI中的作用 3、绩效标准的量化问题 模块三：目标管理 1、目标管理的六个特征 2、SMART原则 专题：目标练习 3、目标制定中常见的问题分析 问题一：混淆目标与目的 问题二：混淆目标与指标 问题三：混淆目标与计划 问题四：混淆目标与规范 问题五：定性目标的可衡量问题 问题六：变来变去问题 问题七：没有设定目标的工作怎么办？ 4、目标的分解 来自下属的阻力 阻力一：讨价还价 阻力二：攀比 阻力三：习惯于接受命令 消除下属阻力的方法 方法一：目标对话 方法二：SWOT分析 方法三：共同参与法 模块四：绩效考核（评估） 1、何消队主观误差 2、如何打分 专题：下属不服评定怎么办？ 3、如何撰写述职报告 错误述职一：优缺点法 错误述职二：流水帐法 述职报告四步法 4、绩效面谈 专题分析：如何避免绩效面谈留于形式？ 模块五：激励 1、中层在激励方面的特点 激励是公司的事情，是老板是事情 中层说了不算，没法激励 激励就是多发钱 2、制度性激励 威胁激励 职业发展激励 给予机会和挑战 培训 职业生涯规划 晋升 货币性酬赏（金钱激励） 专题分析：在货币性酬赏中，中层能够采用那些方法？ 3、非制度性激励 非制度性激励的三个特点 练习：我们可以有多少非制度性激励方式？ 专题分析一：如何创造一个良好的工作环境 专题分析二：如何欣赏和肯定他人 专题分析三：绩效不彰时如何激励 4、下属在想什么？ 需要层次理论 如何了解下属需求 对抱怨的分析 5、胡萝卜加大棒？ X理论Y理论 中层有什么胡萝卜和大棒？ 激励组合 6、为什么满意，为什么不满意？ 双因子理论 消除不满意 提高组织成员的满意度 7、为什么心里不平衡？ 公平理论 中层常见的不公 如何才能一碗水端平？ 课程Ⅲ：中层的团队管理（2天） 中层如何管理团队？要通过领导、教练、授权、团队发展来实现。 模块一：领导 1、什么是领导 对“领导”的传统理解 2、职权分析 权力的强制性 权力的潜在性 权力与职位相关联 3、影响力的分析  专题讨论：好领导、糟领导各有什么特征？ 4、权力的戒律 5、建立影响力 中层建立影响力的特点 领导素质模型的启示 模块二：教练 1、领导就是教练 2、下属的四种状态分析 专题分析：带“新兵”好办，“老兵”怎么办？ 3、ABC分析法 前因与后果分析 ABC分析 案例分析：工作中推诿的现象是如何出现的？ ABC分析法带来的启示 案例分析：为什么工作虎头蛇尾？ ? 塑造下属的行为——通过前因的途径 ? 塑造下属的行为——通过后果的途径 4、下属是如何变糟糕的？ 错误一：做得好却受到惩罚 错误二：做得糟没有任何麻烦 错误三：无功受禄 错误四：视而不见 5、改善的四个途径 途径一：后果塑造行为 案例分析：如何能让下属按时报计划？ 途径二：通过正强化塑造期望的行为 避免：频率错误、延迟错误、认识错误、相依性错误 专题分析：“评先进”起作用吗？ 途径三：改善惩戒 专题讨论：惩戒下属有什么“高招”？ “火炉原理” 专题分析一：罚款有效？ 专题分析二：中层如何惩戒下属？ 途径四：消除负效应 模块三：授权 1、中层授权的特点 专题讨论：“我都没权，如何授权”？ 2、授权不是什么 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是代理职务 授权不是推卸责任 授权不是分工 3、授权的四原则 权责对等 适度授权 循序渐进 建立约定 4、授权的四种类型 必须授权的 应该授权的 专题分析一：如何应对来自下属的“反授权”？ 专题分析二：如何应对找借口现象？ 职责对话 可以授权的 不应授权的 模块四：团队建设 1、好团队的特征 ? 如何理解团队精神 团队精神与狭隘集体主义的区别 专题讨论：团队与个人，那个大？ 2、 团队建设的内容 团队的理念 团队发展阶段 团队决策 团队冲突 3、建设团队1——目标导向途径 如何达成共识 4、建设团队2——价值导向途径 专题讨论：价值观的作用 5、建设团队3——人际关系途径 专题分析：为什么说人际关系太近并不好？ 专题讨论：如何保持“职业距离”？ 6、建设团队4——角色导向途径 团队角色分析 测试：你的团队角色是什么？ 团队角色的启示 团队角色与组织角色的区别 总结