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• 360〫实战执行力

  2016-07-05...
  查看详情>> 第一单元：透过现象正确领悟执行力 认识执行难与执行真经 中国企业执行难的三大原因 执行危机--职业人价值观的偏离 企业各层级人员执行力差的原因 高层管理者执行力差的十大因素 中层管理者执行力差的十大因素 基层管理者执行力差的十大因素 员工执行力差的因素与导致结果 革除执行中的陋习 执行力的48字真经 执行力的三个核心流程 执行力的核心流程之：人员流程 常见的“人员流程”上的缺失 执行型人才的八大特质 执行力的核心流程之：战略流程 SWOT战略分析工具 四种竞争战略的灵活运用 执行力的核心流程之：运营流程（4R管理模式） R1--执行的驱动系统 设定部门目标的七大步骤 目标设定的SMART法则 R2--执行人的职责系统（KPI） KPI指标分解量化工具 指标权重确定的关键点 定量与定性指标评价标准 R3--执行效果的检查系统 如何实施有效的检查 R4--执行结果的考核系统 绩效计划的双向沟通内容 绩效反馈评估面谈的步骤 考评结果运用与激励发展 第二单元：执行力提升步骤与方法 第一步：树立责任意识 执行思维原则 绝对服从原则 第二步：理清自身角色 要知道自己是吃哪碗饭的 管理者的角色与职责 第三步：不断修炼自我 管理者必备的五项职业修炼 管理者影响力的七大来源 第四步：学会高效沟通 沟通常见障碍与解决之道 同理心倾听与有效的询问 高效执行中向上沟通要点 同事间善意沟通消除隔阂 尊重认同下属的沟通艺术 不同性格特征的沟通方式 第五步：正确用活人才 正确用人要三看 用活人才用三法 提升绩效靠三配 凝聚人才有三艺 挖掘潜能使三策 第六步：合理运用授权 有效授权的步骤与方法 授权的禁忌：不越权 第七步：坚持团队至上 团队协作中的四种不良现象 团队协作中的四个积极准则 团队协作的五大障碍与克服 第八步：执行文化归结 构建具有执行力的企业文化 执行的“三讲四化”方法论
• 做快乐工作的好员工

  2016-07-05...
  查看详情>> 快乐工作第一步：悦纳工作  脚踏实地 工作是生命中的重要部分 把工作当做事业来做 让工作变成一种享受 和你的工作谈恋爱 要为自己而努力工作 走好脚下每一步 做好你的本职工作 利用公司职业发展的流程与工具 快乐工作第二步：阳光心态  改变习惯 心态决定工作状态 积极进取乐观向上 树立归属全力以赴 坚定自信勇于成功 解压解脱光明思维 永不自满持续学习 改变是最大的赢家 习惯是命运的舵手 快乐工作第三步：品行修炼  提升自我 好员工做人要对人宽容 好员工做人要换位思考 好员工做人要学会关心 好员工做人要为人亲和 好员工做人要诚信正直 好员工工作要忠诚敬业 好员工工作要积极主动 好员工工作要认真负责 好员工工作要善于合作 好员工工作要服从执行 快乐工作第四步：控制情绪  平衡解压 驾驭愤怒的情绪 避免急躁的情绪 克服紧张的情绪 摆脱消极的情绪 顾及他人的情绪 营造情绪的环境 平衡工作与生活 你的压力适宜度    快乐工作第五步：人际和谐  倍受欢迎 赞赏与认同你的同事 善于交谈与倾听 不要轻易批评别人 构建和谐同事关系 学会及时化解矛盾 让上司成为你的良师益友 成为企业最受欢迎的人 遵循办公室礼仪 快乐工作第六步：真诚感恩  勇担责任 做人应有一颗感恩的心 一个发人深省的故事 真诚感恩到永远 感恩身边的每一个人 感恩你的工作 心中常存责任感 执行，不找任何借口 让自己变得不可替代 快乐工作第七步：找准方向  积极行动 找出自己的方向和目标 有愿力才会有能力 目标不会自动实现 目标设定的SMART法则 要事第一 把握工作的每分每秒 绝不拖延立即行动 积极行动的四个心理保证 积极行动的四个行动保证 积极行动的四个流程保证 快乐工作第八步：学习成长  乐于创新 学习力就是竞争力 养成终身学习的习惯 创造性地模仿和学习 向本领域第一名学习 发现你的潜能“冰山” 激发自己的求胜欲 工作创新超越自我 激发创新思维潜能
• 员工职业生涯规划

  2016-07-05...
  查看详情>> 一、职业生涯规划的基本认知 职业生涯的深层理解 引言：人生幸福的三大前提 什么是职业生涯规划 职业生涯规划对个人发展的意义 职业生涯发展的阶段与分类 职业锚定应考虑的因素 你喜欢做什么 你能够做什么 你适合做什么 测试：你的性格特质 测试：个性与职业倾向 二、职业生涯规划必备的条件 职业人必备的五种职业道德 忠诚敬业 积极主动 认真负责 善于合作 服从执行 职业人卓越成功的五大心态 积极进取乐观向上的心态 坚定自信勇于成功的心态 树立归属全力以赴的心态 永不自满持续学习的心态 珍惜当下知足感恩的心态 职业人的行为习惯与改变 九个做人的好习惯 职场中的七个不良习惯 职业人改变的四个方面 三、职业生涯规划成功的保证 做快乐工作的好员工 明白你究竟在为谁工作 让工作变成一种享受 和你的工作谈恋爱 优秀员工应该自动自发 找出自己的方向和目标 有愿力才会有能力 让自己变得不可替代 不找任何借口服从执行 缓解情绪困扰培养情商 有效调控自身情绪 训练情绪的八个方面 改变认知的八大工具 快乐工作与幸福生活 四、职业生涯规划的有效管理 善于合作建立和谐人际 善于沟通消除职业障碍 赞赏与认同你的同事 善于交谈与倾听 不要轻易批评别人 构建和谐同事关系 学会及时化解矛盾 成为企业最受欢迎的人 构筑你的核心能力 走好脚下的每一步 利用公司职业发展的流程与工具 容易被人力资源淘汰的10种员工 容易成为人力资源宠儿的10种员工
• 员工职业生涯规划

  2016-07-05...
  查看详情>> 第一讲  职业生涯规划的基本认知 什么是职业生涯规划 人生幸福的三大前提 职业生涯规划概念 职业目标是职业成功的前提 职涯规划致力于人的全面发展 职业生涯规划——双赢 个人对职业生涯规划的责任 职业生涯规划的发展阶段 孔子的人生七阶段法 职业生涯规划的分类 职业生涯规划积累（量变-质变） 职业生涯发展的阶段与活动 不同职涯发展阶段应考虑的重点 职业锚定应考虑的因素 清楚你的兴趣爱好 明白你目前的能力 了解你的性格特质 认识你的职业性向 第二讲  职业生涯规划的有效途径 职业生涯规划的有效途径 建立正确的心态 选择学习的领域 善用学习渠道 采取有效的方法 突破思考盲点 职业锚与职业性向理论 职业锚类型 施恩的职业锚理论 职业锚定应考虑的因素 霍兰德职业性向理论 职业生涯规划的八大步骤 认知自我 明确人生使命 确立人生目标体系 寻找导师与标杆 明确的观念与态度 建立与整合资源 制定切实可行的计划 不断追求卓越     第三讲  职业生涯规划成功的保证 职业人必备的职业道德 对人宽容换位思考 学会关心为人亲和 诚信正直忠诚敬业 积极主动认真负责 善于合作服从执行 职业人卓越成功的五大心态 积极进取乐观向上 树立归属全力以赴 永不自满持续学习 解压解脱光明思维 爱与奉献无有恨意 构筑你的核心能力 挖掘你的潜能“冰山” 有愿力才会有能力 做一个执行力强的人 养成好的工作习惯 改变是最大的赢家 容易被淘汰的10种员工类型 容易受宠的10种员工类型 让自己变得不可替代 第三讲    职业生涯规划的有效管理 实现职涯规划的外部环境突围 龟兔赛跑的四个深刻启示 善于合作建立和谐人际 善于沟通消除职业障碍 与同事相处的原则与艺术 与上司相处的原则与艺术 同理心倾听让别人喜欢你 学会发问有效达成目的 善意沟通才能消除隔阂 职业生涯规划的自我管理 珍惜目前工作机会 走好脚下的每一步 努力发挥自己优势 缓解情绪困扰培养情商 做快乐工作的好员工 利用公司的职业生涯流程 积极进取、与公司协调发展
• 你究竟在为谁工作

  2016-07-05...
  查看详情>> 第一单元   心态积极，改变习惯 【案例】过桥试验 心态决定命运 积极进取乐观向上的心态 坚定自信勇于成功的心态 树立归属全力以赴的心态 认真负责忠诚敬业的心态 豁达大度归因于内的心态 解压解脱光明思维的心态 永不自满持续学习的心态 珍惜当下知足感恩的心态 时间管理：要事第一 帕雷托原则（ 80/20法则） 四象限工作原则 如何判断重要与紧急 九个做人的好习惯 职场中的七个不良习惯 改变是最大的赢家 第二单元   自动自发，走向卓越 什么是自动自发 为什么自动自发 你在企业想拿到什么？ 利用公司职业发展的流程与工具 有愿力才会有能力 走好脚下每一步 构筑核心能力 最容易被淘汰的10种员工类型 容易成为宠儿的10种员工类型 让自己变得不可替代 第三单元   不找借口，坚决执行 执行对我们有多重要 执行力就是竞争力 注重结果与强调理由 不找借口是对自己的生命负责 职业化就是不找任何借口 工作激情决定人生成败 高效执行的四个心理保证 高效执行的四个行动保证 高效执行的四个流程保证 第四单元   善于合作，人际和谐 团队角色的启示 建立亲和力 与同事相处的原则 与同事相处的艺术 与上司相处四原则 与上司和谐相处五问 微笑的妙用 握手的三种基本形态 理解沟通的障碍与解决方法 影响沟通结果的三要素 高效沟通的三原则 赞美的方式与原则 看看“听”字的繁体写法 有效的询问方式 不同性格的沟通方式 向上沟通的要点 赢得上司赏识的句例 水平善意沟通消除隔阂
• 总裁的四项人力资源管理技能训练

  2016-07-05...
  查看详情>> 第一讲   企业组织结构设计 企业组织结构设计的基本认知 组织结构设计的基本原则 组织结构设计的程序 几种创业型企业的组织结构形式介绍 直线制组织结构形式 直线职能制组织结构形式 事业部制组织结构形式 矩阵制组织结构形式 部门结构不同模式的选择 以工作和任务为中心 以成果为中心 以关系为中心 第二讲   企业绩效管理体系的建立 绩效目标制定与KPI体系的构建 如何建立科学有效的绩效管理体系 如何确定企业的战略目标 如何确定企业的年度绩效目标 设定部门绩效目标的七大步骤 目标制定的ＳＭＡＲＴ法则 建立KPI指标体系三种方式 指标的分解与标准的设定 提取KPI关键绩效指标的方法 选择指标的四大原则 帕累托图的应用 格利·波特四分法的具体应用 指标权重确定的关键点 定量指标评价标准 定性指标评价标准 企业常用绩效考评方法辨析 选择排列法 成对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 日清日结法 360度考评法 研讨：贵公司应运用哪些绩效考评方法 绩效管理的实施与评估 绩效计划的沟通内容 绩效计划沟通的技巧 有效的绩效检查与监控 绩效辅导最佳方式-情景领导 有效的评估反馈面谈 考评结果的有效运用 第三讲   企业激励薪酬的设计 企业薪酬设计与管理的基本认知 基于战略的薪酬体系 构建企业薪酬战略的基本步骤 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善 企业激励薪酬设计的原则 企业激励薪酬设计实务 销售人员的激励薪酬设计与管理 专业技术人员的激励薪酬设计与管理 管理人员的激励薪酬设计与管理 薪酬预算、控制与沟通 第四讲   积极的创业文化塑造 企业文化的内涵与作用 企业文化的含义 企业文化是什么 企业文化的结构 企业文化抓什么 企业文化的主要功能 创业文化的详细解读 积极创业文化的塑造 创业文化塑造的三种“功夫” 创业文化落地生根的五步曲 创业文化的塑造主体 创业文化对领导者自身修为的要求 以人为本创建创业文化 诚信文化是创业生存的根本 沟通文化是创业顺畅的通道 和谐文化是创业健康的关键 执行文化是创业绩效的保证 创新文化是创业活力的灵魂
• 战略性人力资源管理

  2016-07-05...
  查看详情>> 一、战略性人力资源规划 盘点目前的人力资源供给 组织变革和组织结构的调整 预测未来的人力资源需求 筹划供给与需求的平衡 制定能满足人力资源需求的政策和措施 企业外部竞争环境的变化 企业内部经营环境的变化 估算人才时应该考虑的因素 工作分析程序的步骤与方法 职位说明书编写的实例探讨 人力需求规划的内容与模型 人力需求规划编制流程 二、人才甄选与招聘面试 人才甄选标准的“冰山模型” 著名企业人才甄选标准举例 何谓人才标准的三层级划分 人才甄选工作应考虑的因素 HR 部门在人才甄选中的职责 招聘渠道的选择与利弊分析 招聘产出的漏斗原理之认知 六种基本招聘面试问题设计 结构化面试流程与实施技巧 招聘面试中的面谈实战技巧 三、员工培训管理 培训需求调查与分析 培训规划与教学计划 企业年度培训计划的制定 员工培训课程的设计 企业管理人员的培训设计 培训类型与培训方法的匹配 培训课程的实施与管理 企业外训的实施与管理 培训效果评估的方法与步骤 培训效果评估的四个层次 培训制度推行与完善的步骤 培训资源管理操作实务    四、战略性绩效管理 绩效管理在人力资源管理体系中地位 如何建立科学有效的绩效管理体系 绩效管理实践中面临的问题与对策 各层次人员在绩效管理中的角色 企业的战略目标与绩效目标 如何构建KPI指标体系 绩效计划的沟通与辅导 绩效反馈与评估面谈 考评结果运用与激励发展 五、员工职业发展通道与阶梯设计 企业员工职业生涯开发的原则 职业生涯规划管理的操作流程 企业职位序列体系的建立 企业内部职业发展通路的设计 员工职业生涯规划培训 员工自我评估与环境分析 职业发展计划的制定 职业发展计划实施、辅导、反馈 六、策略性薪酬管理 基于战略的薪酬体系 构建企业薪酬战略的基本步骤 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 销售人员的薪酬管理 生产一线人员的薪酬管理 专业技术人员的薪酬管理 管理人员的薪酬管理 薪酬预算、控制与沟通 七、员工关系管理 劳动合同的管理 员工冲突管理 员工纪律管理 职业安全卫生管理 员工满意度管理 员工离职管理 企业劳动争议处理
• 实战绩效管理360度修炼

  2016-07-05...
  查看详情>> 一、如何正确理解绩效管理 绩效管理体系的认识与探讨 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理带给企业的六大竞争优势 绩效管理的内涵 绩效管理与绩效考核的主要区别 企业绩效管理的六步循环 绩效管理在人力资源管理体系中地位 如何建立科学有效的绩效管理体系 企业绩效管理的作业程序 企业绩效管理的工作流程 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 绩效管理实践中面临的问题与对策 绩效管理面临的制度问题及对策 绩效管理面临的技术问题及对策 绩效管理面临的观念问题及对策 绩效管理面临的系统问题及对策 各层次人员在绩效管理中的角色 高层管理者在绩效管理中的角色 中层管理者在绩效管理中的角色 基层员工在绩效管理中的角色 二、绩效考评方法的运用 绩效考评方法选择的效标 特征性（品质）效标：沟通、诚信、管理、领导能力 行为性效标：日常工作方式和行为 结果性效标：可测量的工作结果 企业常用绩效考评方法辨析 选择排列法 成对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 日清日结法 360度考评法 互动研讨：本公司应该运用哪些绩效考评方法 三、绩效目标的制定与分解 企业的战略目标与绩效目标 依据SWOT分析确定企业的战略目标 依据平衡积分卡设定企业的绩效目标 绩效目标制定的工作程序 设定绩效目标的七大步骤 绩效目标设定的SMART法则 如何构建KPI指标体系 关键绩效指标—KPI的内涵 战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别 建立战略导向的KPI体系的意义 怎样建立KPI指标体系 建立KPI指标体系的两条主线 建立KPI指标体系的三种方式 提取关键绩效指标的方法 如何为下属设计KPI指标 阅读部门KPI指标，寻出与下属职位相关的指标，分解细化 审读职位说明书，找出主要且结果可控的职责 针对每项主要且结果可控的职责，从数量、质量、时间、成本四个方面设KPI指标 考虑客户类和培训类指标 从已做出的KPI指标中选择最重要的4-6项做为考核指标 岗位行为指标的确定 如何设定指标的权重和标准 确定指标权重的意义 确定指标权重的原则 指标权重确定的关键点 KPI权重在不同层级员工中的分配 KPI权重在不同职能员工中的分配 确定基准指标值示例 定量指标评价标准 定性指标评价标准    四、绩效计划的沟通与辅导 绩效计划的有效沟通 绩效计划应包含的内容 绩效计划的沟通内容 绩效沟通的障碍与应对策略 影响沟通结果的三要素 高效沟通应遵循的三原则 同理心倾听与有效的询问 有效的绩效沟通技巧 如何收集下属绩效表现的信息 收集下属的绩效表现信息的必要性和重要性 收集下属绩效表现信息的基本方法 收集哪些绩效表现信息 信息收集中要注意的四大问题 绩效辅导最佳方式-情景领导 布莱克的管理方格理论 领导者的三种能力 员工工作准备度的两个维度 员工工作准备度的四种类型 领导者的两种领导行为 领导者的四种领导风格 如何灵活运用情景领导辅导模式 五、绩效反馈与评估面谈 绩效反馈 正面反馈的要求：真诚、具体 正面反馈的具体步骤 负面反馈要求：耐心、具体、客观、准确 负面反馈的具体步骤 绩效评估面谈 事先如何进行准备工作 营造良好的面谈氛围 建立彼此之间的信任 清楚地说明面谈目的 关注事实依据，逐项与员工沟通 正视问题，对行动计划达成一致 以积极的方式结束面谈 总结并整理好面谈记录 不同类型员工的面谈策略 课堂演练与点评 六、考评结果运用与激励发展 考评结果的有效运用 工资调整 奖金分配 晋升调配 职位置换 教育培训 激活沉淀 个人发展 考评后的激励发展 从员工需求看激励策略 员工对薪酬最在意的三方面 薪酬设计应遵循的三个原则 如何为下属确定薪酬的标准 如何为下属调薪及分配奖金 管理者的非物质激励菜谱 企业常用激励的方法与效果 员工性格特征及激励方式 有效的赞赏 批评的艺术
• 人力资源部如何推进组织绩效管理

  2016-07-05...
  查看详情>> 一、绩效管理中常见问题与解决之道 绩效管理体系的认识与探讨 绩效管理的可能出现的状况 企业目标与绩效管理的六步循环 如何建立科学有效的绩效管理体系 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 绩效管理实践中面临的问题与对策 绩效管理面临的制度问题及对策 绩效管理面临的技术问题及对策 绩效管理面临的观念问题及对策 绩效管理面临的系统问题及对策 绩效管理面临的认识问题及对策 绩效管理中的角色与职责 高层管理者在绩效管理中的角色与职责 中层管理者在绩效管理中的角色与职责 基层员工在绩效管理中的角色与职责 人力资源部在绩效管理中的角色与职责 二、绩效管理前的核心工作 进行科学的工作分析，梳理部门职能及岗位职责 工作分析程序的步骤与方法 编写职位说明书的基本原则 如何作职位职责描述 职位描述内容 职位说明书编写的实例探讨 建立计划目标管理体系 作绩效计划的前期准备 制定计划管理体系程序文件 计划目标设定技巧 分解目标 设计与绩效考核互动的薪酬体系 将薪酬结构拆分 将岗位绩效薪酬与考核结果挂钩 根据考核结果调整薪酬升降级 设计科学的绩效管理工具 确定绩效战略及绩效管理模式 设计考核内容 设计考核标准 制定考核流程 制定考核原则 设计奖惩制度 打好广大群众支持与推动的基础 培训先行（解决思想问题） 召开绩效考核动员会 案例:S公司员工绩效合同签定大会 绩效管理培训的策划与实施 绩效管理培训需求调查 绩效管理培训课程设计 制定绩效管理培训计划 实施绩效管理培训计划 三 、平衡计分卡与KPI的综合运用 平衡计分卡的实际应用 依据平衡积分卡设定企业的绩效目标 基于平衡记分卡的关键成功因素确定 如何将关键成功因素分解为关键业绩指标 KPI的实际运用 建立KPI指标体系的两条主线 建立KPI指标体系的三种方式 提取关键绩效指标的方法 公司级KPI的设计 部门级KPI的设计 职位级KPI的设计 指标权重确定的关键点 定量与定性指标评价标准 确立适合企业的绩效模式 四、绩效考核后的核心工作 绩效考评结果的统计与分析 考评结果的总体分布如何 考评的履行情况如何 通过统计分析，发现了哪些问题 考评结果的应用分析 绩效考评面谈 如何准备工作绩效考核面谈 考核面谈反馈内容 绩效面谈的技巧 绩效考评结果的评估与运用 工资调整 奖金分配 晋升调配 职位置换 教育培训 激活沉淀 个人发展 绩效改进计划 分析工作绩效差距 诊断与检查，找出系统与个人存在的问题和不足 制定消除差距方案 绩效管理改进培训策划与实施 新一轮绩效管理循环策划与实施 五、绩效管理健康文化的构建 建立以绩效为导向的企业文化 引进绩效文化 建立绩效管理推进团队 阐述、提炼、宣贯绩效文化 建立透明的人力资源流动通路和选拔标准 建立新的人力资源观念 建立科学的人才招聘、淘汰通道 建立科学的人才晋升和轮岗通道
• 人才甄选与招聘面试实战技巧

  2016-07-05...
  查看详情>> 课程主题与时间安排课程内容 第一天第一讲 人才甄选的基本认知 （上午9:00-10:30）人才是企业的成功之本 企业人力资源系统模型 人才甄选如何给企业带来竞争优势 一线经理在人才甄选工作中的角色 人才甄选工作的实质 应聘者通常关心的问题 优秀人才的基本特征 人才甄选的五大圈层 测试：性格色彩密码 人才标准的“冰山模型” 著名企业人才甄选的标准 视频分享：看联想公司人才选拔要求 人才标准的三级划分 第二讲 工作分析与任职资格 （上午10:40-12:00）工作与工作分析 工作分析的步骤 工作分析的方法 如何编制岗位说明书 任职资格的描述 测试：霍兰德的职业性向分析 第三讲 人才甄选的途径与方法 （下午1:30-3:00）内部招聘与外部招聘 内部招聘的方法步骤 外部招聘渠道的选择 外部招聘的面试方法 招聘产出的漏斗原理 招聘误区及控制方案 一线经理必备的人才甄选技能 第四讲 招聘流程与操作实务 （下午3:10-4:40）HR部门与非HR部门的职责 招聘的基本流程 如何识别岗位空缺 如何确认需求计划 如何制定招聘计划 如何编写招聘广告 如何筛选求职简历 如何邀约目标人群 课程主题与时间安排课程内容 第二天第五讲 专业的结构化面试 （上午9:00-10:30）面试的目标与内容 面试中的责权划分 结构化面试的内涵 结构化面试的基本程序 结构化面试问题的类型 结构化面试问题的设计 结构化面试的工作准备 第六讲 结构化面试七大经典问题 （上午10:40-12:00）背景性问题，附经典面试提问分析 意愿性问题，附经典面试提问分析 情境性问题，附经典面试提问分析 压力性问题，附经典面试提问分析 智能性问题，附经典面试提问分析 专业性问题，附经典面试提问分析 行为性问题，附经典面试提问分析 第七讲 结构化面试的细节实战技巧 （下午1:30-3:00）面试开始的技巧 面试提问的技巧 面试聆听的技巧 面试观察的技巧 面试记录的技巧 掌握进度的技巧 建立信任的技巧 结束面试的技巧 面试评估的技巧 背景调查的技巧 第八讲 人才测评的主要方法与技术 （下午3:10-4:40）心理测验 知识技能测验 无领导小组讨论 案例分析 情景模拟(角色扮演) 管理游戏 行为事件访谈 文件筐测试
• 企业如何做好人才梯队建设

  2016-07-05...
  查看详情>> 一、人才梯队建设的认知与准备 人才梯队建设的认知 人才的重要性 人才梯队建设的重要性 人才梯队建设的步骤 人才盘点 人力资源规划 人力资源需求预测 人力资源供给预测 二、从胜任力到任职资格 胜任力模型构建 什么是胜任力 什么是胜任力模型 胜任力建模方法 建立人才任职资格体系 从胜任力到任职资格 任职资格体系的构建 三、人才职业生涯规划 对员工进行分析与定位 霍兰德职业倾向性测评评估 帮助人才确定职业生涯目标 帮助人才制定职业生涯策略 职业生涯规划的评估与修正 人才职业发展通路的设计 职业发展通道主要模式 职业发展通道设计原则 人才晋升通道的建设 四、人才测评与资源库建设 建立人才测评系统 人才测评概述 测评技术一一心理素质测评 测评技术一一评价中心 人才梯队资源库建设 认识人才梯队资源库 关键岗位继任候选人甄选 储备人才候选人甄选 五、人才选拔、培养与管理 继任者选拔 内部选拔 外部招聘 人才培养 培训需求分析 培训实施与评估 人才培养方法设计 人才梯队建设管理 人才梯队建设职责分工 人才梯队建设管理内容 人才培养工作管理