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• 追求卓越的生产管理方法

  2015-02-25...
  查看详情>> 1、TPM起源 2、推行TPM可期待的效果 ①有形效果 提高设备综合效率 提高劳动生产性 减少市场投诉 降低各种损耗 缩短生产周期 提高间接部门效率 ②无形效果 企业体质的革新 全员意识的革新 充满活力的企业 有成就感、满足感、能实现自我的企业 有信心、能让客户信赖的企业 【企业效益案例】 设备综合效率 提升至 1.5~2倍 突发故障件数 减少至 1/10~1/250 Q（品质） 工程内不良率 减少至 1/10 市场投诉件数 减少至 1/4 C（成本） 制造原价 减少 30% D（交期） 完成品及中间在库 减少 50% S（安全） 停业灾害0，公害0 停业灾害0，公害0 M（士气） 改善提案件数 提升 5~10倍 3、TPM的定义（TPM = Total Productive Management） ★追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标 ★从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能未然防止所有灾害、不良、浪费的体系（最终达成：「0」灾害、「0」不良、「0」浪费的体系） ★从生产部门开始、到开发、营业、管理等所有部门 ★从最高领导到第一线作业者全员参与 4、从TPM活动看企业六大浪费 ①购买使用方面的浪费 ②物流与搬运方面的浪费 ②作业动作方面的浪费 ③制造加工方面的浪费 ④管理业务方面的浪费 ⑤事务管理方面的浪费 5、TPM活动内容 两大基石 ①“5S管理” ②“教育训练” 七大支柱—— ①“品质保全” ②“安全管理” ③“事务革新” ④“情报管理” ⑤“专业保全” ⑥“主题改善” ⑦“自主管理”   6、实施TPM需要什么样的条件？ ①公司领导充分地认识到管理的重要性 ②有进行体质革新的紧迫感 ③有追求完美的强烈愿望 ④适应优胜劣汰的市场 【案例】国外部分企业TPM推进成果 北海道制油：劳动生产性提高58%、故障件数减少81% VOLVO：劳动生产性提高30%、设备维护费减少50% 法国钢铁：设备效率提高50% 美国•雅玛哈：设备效率提高28%、工程内不良率减少80% 韩国现代汽车：设备效率提高25%、每台车制造工时减少28%、工程内不良率减少44% 7、TPM的推进原则 ①坚持自愿自律 ②坚持实践主义 ③不断改善业务 ④明确各阶段目标 ⑤个人与组织共发展 8、TPM的实施 ①TPM活动LOSS体系图及浪费现象 ●影响生产系统的十六大浪费 ●阻碍设备效率化的八大LOSS ●阻碍人的效率化的五大LOSS ●阻碍原单位效率化的三大LOSS ●TPM的测量值-OEE 设备综合效率OEE计算与分析— 企业效率损失知多少 透过OEE看企业“无形的浪费”与改善空间 ②TPM的推进方法 ③TPM推进组织机构 ④TPM实施的步骤 ⑤慢性LOSS与突发LOSS ⑥故障的分类 ⑦故障的处理方法 9、TPM自主维护的工作目标与活动内容 ①自主维护一级目标与活动内容 设备的5S管理 红蓝卡片 ②自主维护二级目标与活动内容 改进五原则 解决问题与PDCA 如何发现、控制和消除污染源 ③自主维护三级目标与活动内容 TPM系统标准的建立 传统点检标准与点检卡的改变 清洁标准的制定 ④自主维护四级目标与活动内容 维修技能培训与素质表的建立 培训实施的四阶段指导法 全面的设备检查 全面的目视化管理 ⑤自主维护五级目标与活动内容 如何巩固TPM成果 持续改进的原则 如何结合现场管理方法推进 10、TPM小组、活动日与如何评审 ①TPM小组的组成 ②TPM小组目标与活动方式 ③TPM活动日的内容与实施 ④TPM评审的程序 ⑤TPM五级评审标准 ⑥TPM成功的基本条件 11、TPM活动的持续改进
• 出奇制胜——六西格玛

  2015-02-24...
  查看详情>> 1、什么是质量 ①质量是二十一世纪的主题 ②提高质量是企业的社会责任 ③“顾客收益”是质量的核心 ④过程管理是(21世纪质量)核心 2、质量管理的进化过程 3、6σ和ISO9000的关系 4、什么是6Sigma? 目标：减少变异，实现突破性改善 【案例分析】摩托罗拉的巨变 5、西格玛与过程改进 六西格玛与通用决策 图表分析 六西格玛统计定义 6、为什么要用六西格玛质量？ ①任何过程都存在波动 ②提高质量同时降低成本并缩短周期 ③过程能力用“西格玛”来度量 ④摩托罗拉——为了生存 ⑤实施6σ管理的效益 ⑥6s质量管理——世界500强公司中的应用 ⑦使企业获得核心能力 7、实施六西格玛将使我们获得的真正收益 8、质量与成本的关系 为满足质量要求支出的成本：预防成本、检查测量成本 不能满足质量需求支出的成本：出厂前质量问题支出的成本、出厂后质量问题支出的成本、间接质量成本 9、我们怎么办？ 成功的秘匙 设立聪明的目标 通向6σ的道路 持续进步的路标 10、6s质量实施的要素 ①高层管理者的承诺 ②培训 ③相关人员的参与 ④操作步骤:D定义项目\M定量\A分析\I改进\C控制 11、6s角色的作用 领导者、大黑带、黑带、绿带、6s角色和项目的分配参考配置 12、6s质量管理的参与者 顾客\雇员\供应商\社会\投资者 13、6s质量管理操作过程 6s质量管理操作过程:——测量、分析、改进流程、改进方法、控制 14、项目选择方法 15、全面业务评审中的任务 16、六西格玛推进策略 信息采集分析系统\测量设备的精准性\统计过程控制\全面预防维护\制造过程特征化\制造过程优化\供应链管理 17、持续进步的路径 18、实施6σ管理的经验和局限性 19、已推行6σ的企业中，成功或失败的教训 应避免的六西格玛九大误区 20、6σ管理与其他管理方法、体系关系 六西格玛与传统质量活动的不同 21、六西格玛实施中可借鉴的工具和方法 度量技术：DPMO的计算方法、过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析） 基本技术：新、老七种工具 高级技术：SPC度量、分析、改进和监控过程的波动、DOE/田口方法优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优、FMEA风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标、QFD顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求、防错从根本上防止错误发生的方法 软技术：领导力、提高团队工作效率、员工能力与授权、沟通与反馈、平衡几分卡、PDCA方法、QC小组活动 22、通过培训不断推进进步——六西格玛培训核心内容
• 如何养成企业的高效执行

  2015-02-19...
  查看详情>> 第一讲、执行力为什么是企业成败的关键 1、企业的核心竞争力是什么？ 2、什么是执行、执行力？ 3、执行力为什么重要? 4、执行力对企业战略和组织的影响 5、案例分析 第二讲、执行中存在的主要问题 1、目标分散症 2、角色不明症 3、本末倒置症 4、适可而止症 5、案例分析 第三讲、执行力的核心要素 1、心态要素 2、工具要素 3、角色要素 4、流程要素 第四讲、树立良好的执行心态 1、心态决定一切 2、心诚则灵 3、主动思维 第五讲、扮演正确的执行角色 1、执行角色图 2、如何扮演执行中的最高执行者 a、角色要求1：设定执行目标 b、角色要求2：构建核心团队 c、角色要求3：权威授权 d、角色要求4：注重跟踪追究 3、如何扮演执行中的中层执行者 a、角色要求1：强烈的责任感 b、角色要求2：内部教练 c、角色要求3：绩效至上 d、角色要求4：培育问题解决能力 4、如何扮演执行过程中的一线执行人 a、角色要求1：弃疑意识 b、角色要求2：流程意识 c、角色要求3：细节意识 d、角色要求4：主动意识 第六讲：使用系统的执行工具 第一个工具：如何做出一个有意义而且可行的决定 第二个工具：如何进行有效的执行目标谋划 第三个工具：如何布置执行任务 第四个工具：如何督导执行过程 第七讲：形成科学的执行流程 1.执行事务流程 2.执行环节流程 3.执行改善流程 第八讲：建立高效执行的保障体系 1.人员技能：执行技能的训练体系 2.制度机制：执行督导制度机制 3.执行力文化：形成高效的执行氛围
• 生产作业的品控管理

  2015-02-18...
  查看详情>> 1、不能再让你的质量管理停留在上个世纪——质量管理的进化过程；2、质量的顾客和市场价值； 3、质量管理与生产标准的关系； 4、食品质量与安全管理体系策划 5、与产品有关的要求的确定 ①与产品有关的要求的评审 ②安全产品的策划和实现 ③设计和开发的输入 ④设计和开发的输出和确认 6、危害分析的预备步骤 ①危害分析 ②操作性前提方案的建立与HACCP计划 7、基础设施的管理与维护 ①基础设施的确认和验证 8、采购控制 ①采购过程 ②产品信息 ③采购产品的验证 9、生产制造过程的控制 ①生产服务提供过程的确认 ②标识和可追溯性系统意义与建立 ③产品防护 10、监视测量装置的控制与管理 11.测量、验证、分析和改正 ①监视测量 ②过程的监视测量和单项验证结果的评价、分析 ③产品的监视测量 ④不符合控制 ⑤不合格品的控制 12、数据分析和控制措施组合的确认 ①数据分析 ②控制措施组合的确认 ③持续改进 13、纠正、纠正措施、预防措施 14、应急准备和响应 15、食品质量与安全管理体系的更新 16、质量管理的方法： ①PDCA循环方法 ②过程方法 ③QC小组活动 17、七种常用的质量管理工具 18、便捷的质量管理——质量管理方法与工具的结合使用
• 目标与绩效管理

  2015-02-18...
  查看详情>> 为什么要实施标管理 什么是目标管理 目标管理与绩效管理的关系 绩效管理——保证目标实现的重要手段 为什么要实施绩效管理 班组怎样来衡量员工的工作成效（） 绩效管理的作用（考评的目的与对象、业绩管理的回报、为企业带来竞争优势） 绩效指标的指引和衡量作用（绩效管理要实现的两个核心目标） 绩效指标的四个特性 实施绩效管理所涉及的因素 关键绩效指标辞典 【案例】徐州某电力有限责任公司绩效考核管理制度 如何实施绩效管理一 绩效目标——沟通的结果 什么样的信息可以作为绩效管理的依据 关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标背后是什么？ KPI指标体系构建思路 如何搜集绩效信息? 让目标量化 作业流程的管理控制 【案例】某电力公司市区供电公司二00四年三季度机构绩效临控分析报告 如何实施绩效管理二 绩效指标的制订 班组、个人绩效考核办法 绩效考评工具 班、组长如何把握绩效评估的准确与公正? 工作日志表 【案例】机修主管绩效指标 绩效考核评估表 岗位绩效监控回顾小结表 如何进行实施期绩效管理的培训 【案例】某电力公司市区供电公司绩效合同 班组绩效管理不可忽视的其他问题 绩效管理的一般原则 不断改进绩效管理的有效性 以团队绩效带动个人绩效 绩效管理中的常见误区 【案例】月度岗位绩效监控回顾小结表
• 培育员工的归宿感---让我们的心同事业一起安家

  2015-02-17...
  查看详情>> 第一单元：调整士气建团队 1、人生的四个境界 2、什么是团队 3、建立团队 4、团队游戏 5、家人沟通 6、认真、快、坚守承诺的品质 第二单元：领袖思维模式 1、帕累托定律 2、想法行为结果 3、团队领导思考模式 4、李维斯的启示 5、立即行动 第一单元：团队和领袖 1、什么是领袖 2、竞选领袖主动抓住机会习惯 面对未知世界 勇于即时作出决策能力 良好的自信心 快速建立人际关系 公众演说能力 3、领袖宣言 4、游戏开始 5、分享讲解 6、团队领袖的三十六条铁律 第二单元：感恩的心 1、感动就在身边的故事 2、生命的转折点 3、从小到大历程：过去—现在—未来 4、先做好该做的事再做想做的事 5、男孩和苹果树 6、一生时间知多少 7、他们真的老了 8、"我感觉要说的是" 第一单元：梦想目标 1、弗罗伦丝?查德威克的故事 2、哈佛大学的调查 3、目标的作用 4、内在目标和外在目标 5、目标的分解 6、梦想目标的制定 7、团队小组分享 8、学习力你知道吗 第一单元：职业生涯责任 1、你认为你每天是在干什么？ 2、金融危机下严峻的就业形势剖析 3、企业喜欢什么样的职员 4、被辞退的大学生的案例 5、细节决定成败流程决定生死 6、员工职业发展的基本模式 7、制定发展道路 第二单元：钢铁是怎样炼成的 1、坚持、绝不放弃 2、没有不可能 3、如何面对一次次的挫折打击 4、意志力挑战极限 5、分享心得
• 生死大转型——带你走出金融危机

  2015-02-16...
  查看详情>> 一、危机的起因与真相 1、金融危机是怎样发生的 ①祸起次贷危机②为什么次贷问题会演变为金融风暴③美国金融危机发生机理和演化过程④金融危机入侵实体经济⑤…… 2、后美国时代：世界霸主的衰落 ①华尔街风暴使美国霸权遭遇政经双重挑战②“最后一根稻草在哪？”③“一个大时代行将结束的征兆”④“他者崛起”凸显美国帝国形象衰落⑤…… 3、日本泡沫经济的启示录 ①日本：金融战败②从繁荣到泡沫③泡沫破裂之后④从日本经济危机所得到的启示 4、逃不开的经济周期 ①什么是经济周期②逃不开的经济周期③300年世界经济危机循环史 二、企业：破产还是生存？ 5、危机下的中小企业 ①从马云的“过冬论”说起②金融危机对中国企业影响渐显现③资金链是中小企业的生死关键 6、在危机中寻找转机 ①面对危机并非无机遇可言②金融危机为中国企业“走出去”带来机遇③挺过寒冬，就能赢得转机④金融危机下的五大不可多得的创业机遇 7、企业的应对之道 ①信心比黄金更重要②危机带给我们什么？③向管理要效益④节省开支，活着比什么都重要⑤…… 8、寻找新的营销之道 ①追求新的营销之道②短缺经济时期的营销策略③通货膨胀经济时期的营销策略④在过剩经济时期的营销策略⑤…… 9、危机下的企业竞合策略 ①竞争如同战争②市场竞争的类型③素食性竞争关系④肉食性竞争关系⑤共生的关系…… 10、如何让“企业生命树”长青 ①三大战略②模式创新的四项基本原则③让企业“生命树”长青④危机下创新的的两大途径 11、系统“墒”分析法 ①种庄稼的启示：“墒”的价值②市场“墒”的概念③“墒”价值系统分析图及分析方法④市场“墒”价值四大定理⑤…… 三、个人：贫穷还是富有？ 12、谁是在金融危机中赚钱的人 ①次贷危机谁在赢得利润②“伦敦卖空之王”逆市赚钱：金融危机也变成商机③日本股神赚在金融危机下进25亿日元④赚钱之神约翰保尔森从次贷危机中赚取37亿美元 13、危机中怎样保值和赚钱 ①危机下为何有人赚钱有人赔钱②通货膨胀也是一个财富再分配的过程③金融危机正是赚钱的好时机④危机下理财什么最安全⑤…… 14、反危机策略：通胀下的生存法则 ①通货膨胀时期的投资哲学②通货膨胀时期的投资陷阱③经得起通胀考验的股票④通胀背景下的选股思路⑤……
• 精益生产

  2015-02-16...
  查看详情>> 第一部分．精益生产的理念及技术体系 精益生产的理念思想 精益生产的发展过程及追求目标 精益生产的技术体系 认识及消除浪费 特色：通过精益生产漫画、分组讨论，使学员领会精益生产的精髓 第二部分．认识与消除浪费 认识浪费 浪费的种类 消除浪费的方法手段 特色：通过JITVCD影像资料中对浪费种类、现象的讲解，结合现场观察发现浪费 第三部分．5S及工作现场目视管理 5S的含义、实施目的 5S的功能、效果 5S实施要点、成功的关键、有效方法 目视管理及现场改善 特色：通过VCD影像资料展示5S及目视管理成功实施后的效果，可切身体会5S及目视管理的巨大成效 第四部分．均衡化生产与快速换型 均衡化生产的概念与组织 均衡化生产与大批量生产相比较的先进性 流程生产与单件流 柔性生产单元的设置 快速换型原理及实现方法 案例分析 特色：均衡化生产和快速换型分别通过1个游戏让学员体会其中道理,然后观看JITVCD使学员快速领会,掌握均衡化生产和快速换型的实施方法 第五部分．自働化与差错预防 自働化与自动化 差错预防的目的和作用 导致产品缺陷的各种差错 差错预防的工具和技术 差错预防实例 案例分析 第六部分．标准作业及改善 标准作业三要素 标准作业测定 标准作业改善 1人多工程生产 多技能工培养 案例分析 特色：第五部分、第六部分通过观看日本丰田零部件工厂生产现场VCD，让学员分组讨论，日本丰田工厂高生产效率、极低的质量缺陷（3PPM）是如何实现和达到的。可使学员迅速领悟高水平的工厂是怎样实施标准作业、差错预防、多技能工培养、持续改善等各项工作。 第七部分．看板拉动生产方式概要与实施 看板拉动生产方式的本质 看板的作用 看板的种类 看板运行的基本原则 看板拉动生产的效果 看板的设置 看板张数的基本计算 看板的发行与维护 看板生产指示 案例分析 第八部分．精益生产实施及精益管理原则 精益生产实施差距评估 精益管理原则制 案例分析
• 卓有成效的5S现场管理法

  2015-02-16...
  查看详情>> 一、为什么要实施5S管理法 1、5S管理法能给我们解决什么问题 创造优异的生产环境，降低制造成本，减少安全事故，提高生产率和产品质量； 2、什么是5S管理法。5S现场管理法的概念、5S现场管理法的内容 【特别提示】 二、5S现场管理法的推行程序 F策划F实施F检查F处置 三、5S现场管理法的实施建议 四、5S现场管理法的推行方法 【5S现场管理法实施练习】 五、实现5S管理法的重要手段 1、定置管理。定置管理的概念、生产现场定置内容、定置管理图、物品信息管理、定置管理设计、定置管理的实施 2、目视管理法。什么是目视管理法、目视管理法的特点、目视管理的策划、目视管理的实施、物品管理的目视管理法提示、作业管理的目视管理法提示、设备管理的目视管理提示、质量管理的目视管理提示、安全管理的目视管理提示、目视管理的检查 【特别提示】 3、管理看板。管理看板的概念、管理看板的作用、管理看板的实施 六、5S管理法是实现标准化作业的重要途经 1、什么是标准化 2、标准化的四大作用 3、指向目标的标准化：只有指向目标标准化才能变得有效并低成本实施①目标管理的概念②以目标为导向实施标准化管理的意义 【案例讨论】 七、标准化作业的实施 1、作业标准的制定——《操作手册》①目标指向明确②显示原因和结果③准确、具体④现实⑤手册修订⑥特别提示 2、在产品、成品、物料标识实施标准化管理①在产品、成品、物料标识实施标准化管理对交期与成本的意义②实现的目的和方法 【案例讨论】 八、标准化作业的保持 ①领导重视②标准化作业培训③检查④处置⑤特别提示 【案例讨论】 九、通过生产现场改善使5S管理升华 1、什么是生产现场改善 2、5S现场管理不能成为员工创造性的束缚 【案例讨论】 十、生产现场改善的意义（与标准化的关系） 1、现场改善的四个目的 【案例讨论】 十一、现场改善活动的参考原则 【案例讨论】 十二、生产现场改善活动的策划 1、改善的程序①寻找改善的机会②确定改善的目标和关键③对收集到的数据进行深入分析，找④出事情真正背景及原因⑤在分析的基础上研究改善活动方案⑥实施方案⑦观察并记录实施后的影响⑧修改或重订工艺标准，形成新的标准化，旧的问题再次发生⑨再次实施从1到7的过程 【案例讨论】 十三、生产现场改善的实施 ①改善首先是寻找机会的过程②改善的准备③改善应考虑的因素④制定提案建议制度⑤改善小组活动⑥生产现场改善的分类⑦ECRS方法 【案例讨论】 十四、改善活动的检查 【案例讨论】 十五、检查结果的处置 【案例讨论】 十六、创造持续改善的环境 ①可尝试的方法用②用目视管理法辅助推进现场 改善③改善的十条基本精神④阻碍改善的十大主义
• 生产作业的安全管理

  2015-02-15...
  查看详情>> 1、职业安全卫生概况 ①全球概况②中国概况③事故案例 全球概况（ILO统计） 每年2.5亿起劳动相关的事故 每年1.6亿工人因工作场所有害物质致病 每年120万工人因劳动事故或疾病死亡  尘肺病人589741例，死亡141024人，现有446374例 2、安全事故及人身危害主要特征 2.1事故金字塔 2.2危险源的辨识 2.3工作场所主要危险有害因素分析 ①温度、通风、噪声和照明②化学品和仓库安全③工作台设计④装卸作业安全⑤机械安全⑥电气安全⑦高处作业安全⑧消防安全⑨企业内的交通安全  【案例分析及讨论】 2.4工作场所危险有害因素类型 （1）物理性危害源分析与预防（2）化学性（化学危害和MSDS）危害源分析与预防（3）生物性危害源分析与预防（4）心理、生理性危害源分析与预防（5）行为性危害源分析与预防（6）其他危害源分析 【实操讨论】根据现场检查结果，请学员讨论并说出本厂工作场所危险有害因素 3、潜在危害的分析和应急预防方案 3.1哪些问题需要优先解决？ 3.2如何使工人如何参与安全的管理？ 3.3如何使用JSA方法控制危害？ ①JSA的优势②作业安全分析的准备及参与人③JSA的控制原则④JSA的实施步骤 【案例分析及讨论】 4、潜在的火险和火灾施救 4.1火灾、爆炸的危险性分析 4.2火灾的种类 4.3不同火灾种类的应对及消防应急预案 【案例分析及讨论】 5、企业的安全方案 5.1如何制定并实施安全健康方针政策？ 5.2制定并实施安全健康方针 ①方针②机构与职责③计划与实施④评估⑤改进 5.3工在平时——日常安全管理行动计划（十种作业场所常用安全检查表的设计和使用） 《管理体系检查表》《作业区人身危害因素检查表》《化学危险品安全检查表》《机械防护检查表》《装卸作业安全检查表》《用电安全检查表》《消防安全检查表》《仓库安全检查表》《噪声检查表》《照明检查表》《工作台设计检查表》等十种作业场所常用安全检查表的设计和使用 5.4安全职责的细化与分解 5.5通用法规的应用与指导意义 5.6如何通过测量不断改善安全管理、提高安全管理绩效？ 【案例分析及讨论】 6、安全文化的建立与保持 6.1安全文化能带给我们什么 6.2规范和完善的制度能否替代安全文化
• 内部控制与风险管理

  2015-02-15...
  查看详情>> 一、风险无处不在——风险的定义及危害 1、风险管理的起源于发展 2、风险管理可遵循的标准 3、风险管理的意义 4、常用术语的理解与误区 二、缺乏内部控制的企业常见原因分析 1、对内部控制相关理论的全面介绍 2、什么是真正的“内部”？什么是真正的“控制”？ 3、什么是COSO？COSO的内部控制整合框架包括哪些内容？ 4、企业发展的基石——内部控制的核心观念 5、内部控制的局限性-成本效益原则及其它 三、内控的建立和执行 1、企业是否应该专门设立一个内控部门？ 2、内控人员到底是做什么的？ 3、内控体系建立和执行的五个阶段 （1）如何确定和分解目标 （2）如何识别风险 （3）如何建立控制政策：二维表、流程图、文字描述 （4）如何有效执行内控 （5）如何监督内控的执行状况：执行过程中的监督和独立的评估 四、萨奥法案及公司治理 1、何为萨奥法案？ 2、萨奥法案的内容框架 3、审计人员的独立性应如何理解？ 4、S302及S404 5、企业在遵循S404所面临的主要障碍 五、风险管理的原则 1、系统、结构化和及时 2、动态、迭代和适应变化 3、透明和包容 4、基于最可用信息 5、考虑人文因素 6、明确不确定性 7、嵌入组织 8、定制的 9、支持决策 10、持续改进 11、创造和保护价值 六、控制环境 组织的外部环境与内部状况 1、何为控制环境——内部控制的基础 2、如何建立良好的控制环境 3、内部控制的实质-风险管理 4、风险地图 5、针对风险可采用哪些风险对策？ 6、风险管理-使企业获得竞争优势的法宝 7、危机管理的金科玉律 七、内部控制活动 1、常见的内部控制活动有哪些 2、如何做到职责分离？ 3、IT总体控制 4、预防性控制和检查性控制 八、风险管理的框架 1、风险管理框架的含义、方针及目标 2、风险管理的指令与承诺 3、风险管理框架的设计—内部与外部沟通和报告机制的建立意义（五力分析模型） 4、风险管理的实施 5、框架的监视与评审 6、框架的持续改进 7、如何将风险管理与组织过程相融合 8、风险管理过程的组成 9、风险管理与利益相关方的沟通和协商 10、风险评估 识别、分析、评价、风险评估技术与选择、 11、风险应对及措施的必要内容 12、制定和实施风险应对计划 13、检测和评审 14、记录风险及风险管理过程 九、内部审计简介 1、内部审计——是管理者的耳目还是？ 2、内部审计在企业里应该向谁报告？ 3、内部审计vs内部控制